Zielvereinbarungsprozess: Gestaltungsempfehlungen / 3 Schaffen Sie eine Commitment-, Feedback- und Ergebnis-Kultur!

Führen durch Ziele (Management by Objectives) bedeutet, dass Führung durch die gemeinschaftliche Vereinbarung von Zielen und Zielmessgrößen erfolgt. Sollen detaillierte Verfahrensanweisungen und Kontrollen entfallen, müssen sowohl Führungskräfte als auch Mitarbeiter über eine Reihe von Kompetenzen verfügen: Beide Seiten müssen über eine konstruktive Feedback-Kultur und die Fähigkeit zur dialogischen Auseinandersetzung verfügen. Führungskräfte müssen es sich zutrauen, je nach Situation nicht nur durchsetzungsfähig zu sein, sondern sich auch von Mitarbeitern überzeugen lassen zu können. Feedback zu erhalten ist dabei als eine seltene Chance zur Selbsterkenntnis zu betrachten, beide Seiten sollten diese nutzen und dafür dankbar sein.

Von Seiten der Mitarbeiter wird das "zu-seinen-Zusagen-stehen", oft auch als "Commitment" bezeichnet, und ein hohes Maß an Selbstständigkeit gefordert. Aber nicht immer kommen Mitarbeiter mit der Verantwortung, die ihnen übertragen wird, sofort zurecht. Den Mund aufzumachen, wenn Überforderung einsetzt, Ziele unerreichbar geworden sind oder in einer veränderten Situation nicht mehr sinnvoll erscheinen, muss gelernt werden und erfordert auch die Unterstützung durch die Führungskraft. Beide Seiten müssen sich gegenseitig Feedback geben wollen und können, dazu bedarf es einer Feedback-Kultur, die auf Vertrauen und bedingungsloser Konstruktivität beruht.

Grundlage einer Feedbackkultur: der Feedback-Burger^[1]

Beide Seiten müssen sich auch auf die sachliche Betrachtung von Ergebnissen einlassen, diese Ergebnis-Kultur schafft die Trennung von Person und Ergebnis. Sonst kann es schnell passieren, dass sich die Führungskraft trotz verfehlter Ziele nicht traut, den Mitarbeitern wegen sonst guter Leistungen die verknüpfte monetäre Komponente vorzuenthalten. Dies hebelt aber das ganze System aus, führt es in die Bedeutungslosigkeit und lässt es zu einem "von oben verordneten Ritual" werden.

Diese Ergebniskultur scheint in Unternehmen noch sehr gering ausgeprägt zu sein. So ergab eine Studie^[2] dass nur 10 % der befragten Mitarbeiter und 15 % der Führungskräfte die Frage nach eindeutigen Konsequenzen bei Zielverfehlung mit einem eindeutigen "Ja" beantworten.

Schafft man diese "Dreifaltigkeit" an Kulturen nicht, so werden sich bald die häufigsten Probleme einstellen, die nachfolgend in einer Übersicht zusammengestellt wurden:

Probleme	Erklärung (FK = Führungskraft)
Harmoniebedürfnis Tendenz zur Milde Feedbackschwäche	FK ist selbst emotional zu sehr involviert, kennt den MA und ggf. seine familiäre und finanzielle Situation FK befürchten bei Untererfüllung angesichts sonst guter Leistung ( "… will Dich ja nicht bestrafen"), durch ggf. zu hartes Festhalten an der Ergebnisbetrachtung die Motivation des MA für die Zukunft zu schwächen FK hat Angst, Feedback ehrlich zu geben
Schlechtes Gewissen	FK hat ein schlechtes Gewissen gegenüber dem MA, ist konfliktscheu, sieht im Mitarbeiter sein eigenes Versagen, das "nicht-rechtzeitige-Unterstützen"
Tendenz zur Mitte	bei zu großen Sprüngen in den Zielstufen (A, B, C, D oder 0, 50, 100, 150, 200)
Gehaltsausgleich	FK mag die Erwartungshaltung des MA auf seinen Gehaltsbestandteil nicht enttäuschen, insbesondere bei ausbleibenden Gehaltssteigerungen

Probleme der Führungskraft bei der Bewertung von Leistungen bzw. Zielerreichungen

[1] Mit freundlicher Genehmigung von Claudia Jungkamp, Sozialberatung im Siemens-Konzern.

[2] Saaman AG Studie Zielvereinbarungen, 12/ 2010