Der niederländische Blogger Tom Haak, Inhaber des HR Trends Institutes, formuliert auf seinem Blog hrtrendinstitute.com folgenden zehn Trends im Talent Management für 2016.
1. Breitere Talent-Definition
Viele Organisationen haben sehr spezifische Definitionen für „Talent“. Ein Beispiel: „Ein High Potential hat mindestens vier Jahre Berufserfahrung, davon mindestens zwei in unserem Unternehmen, mit dem Potenzial in Management-Positionen oder in Spezialistenfunktionen in Forschung und Entwicklung hineinzuwachsen.“ Das Bewusstsein für einen weiter gefassten Talent-Begriff kommt erst langsam in die Unternehmen. Die Wünsche und Erwartungen an und von „Talenten“ verändern sich mit der Zeit. Einige Leute streben eine Karriere in einem einzigen Unternehmen an. Andere wollen ein paar Jahre Erfahrung sammeln und dann in ein anderes Unternehmen wechseln. Einige wollen gar nicht bei einem großen Arbeitgeber angestellt ein, sondern lieber an herausfordernden spannenden Projekten mitarbeiten. Unternehmen, die „Talent“ zu eng definieren, verpassen Chancen, Talente an ihre Organisation zu binden.
2. Individualisierung statt Standardisierung
Der Trend geht hin zu individuelleren Talent-Programmen. Die Frage ist: wie kann man das Angebot an Talente auf die spezifischen Marktbedürfnisse maßschneidern? Für einige könnte ein attraktives gut ausgelegtes Trainee-Programm eine sehr gute Lösung sein, für andere die Möglichkeit für ein paar Jahre in Asien zu arbeiten. Und ein hoch talentierte technischer Student könnte wieder andere Bedürfnisse haben… Weniger Standardisierung, mehr individuelle Anpassung wird in Zukunft das Erfolgsrezept sein.
3. Generalisten-Profile gesucht
Wissenschaftliche Erkenntnisse halten langsam bei HR Einzug. Es wird nicht mehr allein dem Bauchgefühl vertraut. Unternehmen suchen nach Leuten mit Eigenschaften, die eine bewiesene Korrelation zu wirtschaftlichem Erfolg haben, wie zum Beispiel Intelligenz und Lernfähigkeit.
4. Transparenz statt Geheimniskrämerei
Ein heikles Problem: Verderben wir die Leute, wenn wir sie wissen lassen, dass sie als High Potential angesehen werden? Entmutigen wir Leute, die nicht Teil des Talent Pools sind? Der grobe Trend geht eher in Richtung Transparenz, ob das den Unternehmen gefällt oder nicht.
Es hilft auch, die Erwartungen und das Commitment klarer zu formulieren. Wenn es einen Pool mit Talenten für künftige Management-Positionen gibt, dann hat man eben auch Verpflichtungen, wenn man zu diesem Pool gehört. Zum Beispiel: Die Bereitschaft zu Höchstleistung und internationaler Mobilität. Manchmal werden Annahmen nicht überprüft, weil die Gespräche mit den Talenten im Pool zu eingeschränkt oder nicht klar genug sind.
5. Spezifischere Trainings
Wir alle kennen High-Potential- und Management-Programme, in denen man all das, was man jemals kennen oder können muss, in ein oder zwei Wochen lernen muss. Internationale Zusammenarbeit, persönliche Effizienz, Unternehmensstrategie, interkulturelle Kompetenz, Führen in schwierigen Zeiten, Mitarbeitermotivation etc. Der Trend geht zurück zum altherkömmlichen Training. Trainieren, beobachten, Feedback – trainieren, beobachten, Feedback usw. … bis die Fähigkeit verinnerlicht ist.
6. Gamification überall
Gamification hält Einzug in die Talent-Management-Welt. In der Personalauswahl, wo einfache Spiele verwendet werden können um kognitive und soziale Fähigkeiten zu testen. Im Recruitment, wo Kandidaten erfahren können, wie das Leben in einer Organisation ist, indem sie an Simulationen teilnehmen. Im Performance Management durch Einführung von Führungsgremien, Punkten und Abzeichen bezüglich spezielle erwünschen Verhaltens. Und im Training, wo Spiele und Simulationen häufig viel effektiver sind als klassischer Frontalunterricht.
7. Vom jährlichen zum regelmäßigen zum "Echtzeit-Feedback"
Das Performance Management ändert sich. Organisationen suchen nach Möglichkeiten, regelmäßiger und objektiveres Feedback zu geben. Leute, die gut sind, wollen immer besser werden - und dafür benötigen sie Feedback. Die meisten Performance-Management-Systeme bieten heute hilfreiches Feedback für Leute, die durchschnittlich oder unterdurchschnittlich sind. Aber das Feedback für Top-Talente ist häufig nicht hilfreich. Top-Talente brauchen ein detaillierteres Feedback als bloß eine subjektive Bewertung auf einer 5-Punkte-Skala.
8. Die Besten am besten bezahlen
Wenn man die Leistung messen kann, dann können die Höchstleister zweimal, fünfmal oder zehnmal mehr leisten als die Durchschnittsleister. Das hat große Auswirklungen für HR. Lazlo Bock gibt in seinem Buch „Work Rules" Beispiele wie Google damit umgeht. Kapitel 9 in seinem Buch heißt „Zahlen Sie ungerecht“. Wenn Leute zehnmal mehr leisten, dann macht es keinen Sinn, ihnen nur 20 Prozent mehr zu bezahlen als dem Durchschnitt.
9. Breiter Talent Pool statt Eins-zu-eins-Nachfolgemanagement
Speziell in einer sich schnell verändernden Organisation macht das Eins-zu-ein-Nachfolgemanagement nicht viel Sinn. HR verwendet eine Menge Zeit darauf, Listen mit möglichen Nachfolgern für Schlüsselpositionen zu erstellen. Aber wenn die Position dann tatsächlich besetzt werden soll, hat sich die Organisation längst geändert und die Information ist veraltet und die Anforderungen für die Position haben sich auch verändert. Anstelle der Liste ist es sinnvoller, einen guten Überblick über die verschiedenen Talent Pools innerhalb und außerhalb der Organisation zu haben. Noch wichtiger ist es, Prozesse zu haben, um Talente schnell zu mobilisieren, wenn man sie braucht, selbst wenn sie nicht in der Datenbank sind.
10. HR Analytics wird wichtiger
2015 war das Jahr der „HR-Analytics“, spezifischer: der „Talent Analytics“. Die heutigen Möglichkeiten von Big-Data-Analysen waren wichtige Treiber für objektive und wissenschaftliche Forschung und Erkenntnisse in der Talent-Arena. Intuition und Bauchgefühl können jetzt an Fakten überprüft werden.
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Den Originaltext lesen Sie unter hr.trendinstitute.com.
