Datenbasierte Entscheidungsfindung im Rahmen des FORDEC-Entscheidungsmodells

Zusammenfassung

• Menschliches Entscheidungsverhalten ist selten rein analytisch und rational, sondern ist ebenso intuitiv und basiert häufig auf persönlichen Erfahrungen.
• Digitalisierung wird zum technologischen Befähiger (engl. Enabler) einer datengestützten Entscheidungsfindung von Führungskräften.
• Der traditionelle Strategieentwicklungsprozess und das aus der Luftfahrt bekannte Entscheidungsmodell FORDEC (Facts, Options, Risks and Benefits, Decision, Execution, Check) stellen komplementäre Konzepte dar.
• Datengestützte Entscheidungsfindung bietet die Chance, das Risiko von Fehlentscheidungen maßgeblich zu verringern.
• Investoren sind im Rahmen ihrer Kaufentscheidung bei Unternehmenstransaktionen gut beraten, einer rationalen, datenbasierten Entscheidungsfindung den Vorrang einzuräumen.
• Ziel des Beitrags ist es, aufzuzeigen, dass und wie rationale Entscheidungsfindung unter Bezug zu einem anerkannten Entscheidungsmodell für das strategische Management in Unternehmen zu höherer Entscheidungsqualität führen können.

1 Das Entscheidungsverhalten von Führungskräften als Ausgangspunkt

Datengestützte Entscheidungsfindung ist "in", zumal in jüngster Zeit sowohl in der Managementliteratur als auch in der wissenschaftlichen Forschung zunehmend datenbasierte Ansätze der Entscheidungsfindung unter dem Begriff des "Data Driven Decision Making (DDM)" diskutiert werden.

Ganz allgemein besteht die Erwartung an das Entscheidungsverhalten von Führungskräften, dass diese ihre Entscheidungen richtig und mit der gebotenen Eile treffen. Dabei ist es die sogenannte präskriptive (vorschreibende) Entscheidungstheorie, welche Erklärungen dazu liefert, wie Entscheidungen in einer bestimmten Entscheidungssituation unter der Annahme einer angestrebten Rationalität optimal getroffen werden sollten.^[1]

Wie die Entscheidungen von Führungskräften in der Praxis jedoch tatsächlich getroffen werden, gilt als Anliegen der deskriptiven (beschreibenden) Entscheidungstheorie. Diese zeigt oftmals ein differenzierteres Bild: So sind in der Praxis rationale Entscheidungen bei weitem nicht die Regel, auch weil sich Führungskräfte bei Entscheidungen unter Zeitdruck und Unsicherheit häufig eher auf ihre Intuition und persönliche Erfahrungen denn auf Daten und Fakten verlassen. Dies muss keinesfalls stets ins Verderben führen, denn es gilt als unbestritten, dass neben der analytischen auch die intuitive Entscheidungsfindung in der Betriebswirtschaftslehre ihre Berechtigung und in bestimmten Entscheidungssituationen sogar zu besseren Entscheidungen geführt hat.

	Präskriptive Entscheidungstheorie	Deskriptive Entscheidungstheorie
Zentrale Frage	Wie soll entschieden werden, um ein optimales Ergebnis zu erreichen?	Wie wurde/wird entschieden und welches Ergebnis wurde damit erreicht?
Zielsetzung	Entscheidungsunterstützung durch Entscheidungsregeln und -modelle	Analyse & Erklärung des tatsächlichen Entscheidungsverhaltens auf Basis empirischer Erkenntnisse
Nutzen	Orientierungshilfen & Verhaltensempfehlungen für alternative Entscheidungssituationen	Transparenz über das Entscheidungsverhalten und Prognose von Entscheidungsergebnissen

Tab. 1: Entscheidungstheoretische Ansätze (eigene Darstellung)

Allerdings zeigte Daniel Kahneman, der amerikanische Nobelpreisträger der Wirtschaftswissenschaften des Jahres 2002, dass Menschen unter Zeitdruck und Unsicherheit weniger rationale Entscheidungen fällen. So wies er auf verschiedene Arten kognitiver Verzerrungen hin und kommt zur Empfehlung, lieber auf intuitive Entscheidungen zu verzichten, vor allem wenn diese mit finanziellen Konsequenzen verknüpft sind^[2].

Es fällt jedoch auf, dass in der Ökonomie bis heute auf das umstrittene Modell des Homo Oeconomicus zur Erklärung menschlichen Verhaltens Bezug genommen wird. Dieses geht davon aus, dass Menschen ihre Entscheidungen nicht nur regelmäßig rational fällen, sondern sie darüber hinaus die Maximierung des eigenen Nutzens anstreben. In diesem Zusammenhang meint Power^[3], eine Entscheidung sei dann rational, wenn sie die Zwecke des Unternehmens bestmöglich verfolgt.

Anderer Ansicht ist Herbert Simon, der unter Bezug zur Theorie der Begrenzten Rationalität das Bild einer stets rational handelnden Führungskraft als unrealistisch einordnet, weil Menschen über eine eingeschränkte Informations- und Verarbeitungskapazität verfügen und nicht alle entscheidungsrelevanten Einflussfaktoren angemessen berücksichtigen können.^[4] Kahnemann^[5] vertiefte die Forschung auf diesem Gebiet und hat verschiedene kognitive Verzerrungen ("Biases") aufgezeigt, denen Entscheider im Unternehmen unterliegen können.^[6]

Auch in der Managementlehre wird nach Rausch^[7] eine klare Tendenz zu rationalen Entscheidungen und analytische Verhaltensweisen gesehen, obwohl das intuitive Entscheidungsverhalten in den letzten Jahrzehnten angesichts einer unsicheren, komplexen Welt einen beachtlichen Bedeutungszuwachs erfahren hat.

Ziel des vorliegenden Beitrags ist es, aufzuzeigen, dass und wie rationale Entscheidungsfindung unter Bezug zu einem anerkannten Entscheidungsmodell für das strategische Manag...