Ansgar Beckervordersandfort, Andreas Sielker
Rz. 11
Streit, Stillstand und Desinteresse bedrohen den Erhalt gemeinsamen Vermögens. Sie sind risikoreiche Folgen von Konflikten, gleichzusetzen mit dem Verlust von Handlungs- und Entscheidungsfähigkeit.
Rz. 12
Eine vielversprechende Risikobegrenzung ist die Familienstrategie (siehe § 14 Rdn 13 ff.). Sie unterstützt Familien mit gemeinsamem Vermögen, charakteristischen Konflikt- und Streitursachen zu begegnen, insbesondere Missverständnissen, hohen Anforderungen an die Zusammenarbeit von Familienmitgliedern und Entfremdung.
1. Missverständnisse
Rz. 13
Eine besondere Quelle von Missverständnissen ist die fehlende Unterscheidung von Funktion und Person. Familien, die geübt sind, Person und Funktion zu trennen, gehen souveräner mit den Paradoxien von Familienunternehmen um. Sie beurteilen Privates nach familiären Maßstäben und Geschäftliches nach professionellen/denen des Unternehmens. Das Streitpotential wird verringert, wenn überdacht und artikuliert wird, ob Fragestellungen dem Geschäftlichen oder Privaten zuzuordnen sind (siehe § 14 Rdn 15 ff.).
Rz. 14
Eine Unterscheidung von Person und Funktion ist besonders schwierig, wenn Privatleben und Geschäft eng miteinander verwoben sind – räumlich, personell oder zeitlich. Mitunter wird Familiäres weitgehend zurückgestellt. Bisweilen kann sich nur unzureichend eine professionelle Kultur herausbilden. Es erfordert spezifische Maßnahmen, um Funktionen (Geschäftsführer, Mitarbeiter, Gesellschafter etc.) von Personen (Vater, Mutter, Tochter etc.) abzugrenzen und neben der geschäftlichen eine private Kommunikation zu etablieren. In der Trennung wird es möglich, geschäftliche Beurteilungen und Entscheidungen aus Unternehmenssicht zu begründen (bzw. zu verstehen) und private aus Sicht der Familie.
2. Hohe Anforderungen an die Zusammenarbeit von Familienmitgliedern
Rz. 15
Unter Geschwistern, Cousins oder in Senior/Junior-Konstellationen gibt es außergewöhnliche Dream Teams. Aber sie sind nicht die Regel. Es empfiehlt sich, die jeweilige Situation unverklärt zu betrachten, und dort, wo die Zusammenarbeit belastet ist, für Entlastung zu sorgen. Das gilt unabhängig von der Ebene, auf der Kooperation notwendig ist: ob im Gesellschafterkreis, im Zusammenspiel von Gesellschaftern und Geschäftsführung, im Geschäftsführungsteam oder zwischen Geschäftsführung und Mitarbeitern.
Rz. 16
Häufig ist zu beobachten, dass Zuständigkeiten von Familienmitgliedern nicht klar sind. Entweder wurden sie nie besprochen (der Junior, dem kein Aufgabenfeld beim Einstieg ins Unternehmen vorgegeben wurde) oder sie werden permanenten Veränderungen unterworfen, weil es die Umstände offenbar erfordern. Darüber hinaus fühlen sich Familienmitglieder im Unternehmen bisweilen für quasi alles zuständig, was sie z.B. von ihrem Verantwortungsgefühl als Gesellschafter oder als Mitglied der Unternehmerfamilie ableiten. Ähnlich gelagert sind Beispiele, in denen der Senior – wohlmeinend oder mangels Zutrauen oder aus Gewohnheit – direkt auf die Mitarbeiter des Juniors zugreift. In allen diesen Fällen sind die Grenzen der Zuständigkeit unklar oder werden (systematisch) verletzt. Das belastet Kooperation, sorgt für Konflikte und ist eine verbreitete Ursache von Streit und Stillstand.
Rz. 17
Selbst klar geregelte und respektierte Verantwortlichkeiten führen nicht automatisch zu guter Zusammenarbeit. Nicht immer bilden Familienmitglieder ein stimmiges Team. Mitunter fehlt es an Verständnis für einander, Kommunikationsfähigkeit, Rationalität usw. Und es kommt vor, dass Familienmitglieder, die pflichtschuldig Aufgaben übernehmen, die ihren Neigungen nicht entsprechen, diese nicht zu ihrer und anderer Zufriedenheit ausfüllen. Das belastet die Zusammenarbeit.
Rz. 18
Es ist nützlich anzuerkennen, dass Familienunternehmen oder komplexe Vermögen hohe Anforderungen an die Zusammenarbeit von Familienmitgliedern stellen. Diese Herausforderungen zu tabuisieren oder die Probleme zu dramatisieren führt nicht zu einer Atmosphäre, in der konstruktive Lösungen im Sinne des Unternehmens und im Sinne der Familie gefunden werden. Versachlichung, Trennung von Funktion und Person, Verringerung von Komplexität, indem die Funktionen im Unternehmen voneinander abgegrenzt und die Verantwortlichkeiten geklärt werden, ist Teil des Familienstrategieprozesses. Zu berücksichtigen ist dabei, in welchem Maße die Familie kooperationsbereit und -fähig ist. Das entscheidet über die Wahl der jeweils geeigneten Strukturen, Regeln und Entlastungsmechanismen.
3. Entfremdung
Rz. 19
Die Zersplitterung von Gesellschaftsanteilen in großen Unternehmerfamilien kann an der Schnittstelle zum Unternehmen zu sehr professionellen Entscheidungsabläufen führen, in der Regel unter Einbindung von Gremien mit klar ...