Florian Aigner, Dr. Gabor Mues
(1) Planungsphase
Rz. 28
Der Entschluss zum Verkauf eines Unternehmens ist regelmäßig Ergebnis einer ganzen Reihe von Erwägungen.
Obwohl sich die Motive für einen Verkauf insb. mit der jeweiligen wirtschaftlichen Situation einer Volkswirtschaft schnell ändern können, lassen sich diese generell in drei Gruppen zusammenfassen:
Persönliche Beweggründe: Der ersten Gruppe lassen sich solche Situationen zuordnen, in denen der Unternehmer das Pensions- oder ein noch höheres Alter erreicht hat oder gar verstorben ist und/oder es (insb. im Familienkreis) an der Bereitschaft und/oder Expertise mangelt, das Unternehmen fortzuführen. Möglich ist auch, dass im Gesellschafterkreis widerstreitende Interessen oder Ansichten über die Unternehmensführung bestehen; die Veräußerung dient hier primär der Konfliktlösung.
Rahmenbedingungen: Zur zweiten Gruppe zählen Sachverhalte, bei denen der Unternehmer die gegenwärtigen und/oder künftigen wirtschaftlichen oder politischen Rahmenbedingungen für das Unternehmen negativ einschätzt (z.B. Steuerbelastung, gewerkschaftliche Einflüsse, Mitbestimmung, hohe Lohnnebenkosten, mangelnde Bereitschaft zur Ableistung einer flexiblen Arbeitszeit, Schwierigkeiten bei der Aufnahme von Fremdkapital u.Ä.) und sich daher gegen eine Fortführung des Unternehmens und für eine Veräußerung entscheidet.
Wirtschaftliche Erwägungen: Bei der dritten Gruppe stehen wirtschaftliche Erwägungen im Vordergrund. Für die Zukunft wird eine generelle Marktschwäche oder aber ein Umsatzrückgang bei dem betreffenden Unternehmen aufgrund von unternehmerischen (Fehl-)Entscheidungen in der Vergangenheit befürchtet. Hierunter können auch Unternehmer fallen, die ihr Unternehmen verkaufen, weil sie "Wertmitnahmen" realisieren wollen (z.B. besonders günstige steuerliche Rahmenbedingungen, aber auch aktuell zu erzielende hohe Kaufpreise für Unternehmen in einer spezifischen Branche). Schließlich sind noch Veräußerungen von Konzernbeteiligungen, die aufgrund einer Konsolidierung und Konzentration auf das Kerngeschäft und damit zu Zwecken der Profitabilitätssteigerung dienen sollen, in diesem Zusammenhang zu nennen.
In vielen Fällen sind die Übergänge fließend und es bestehen oft übereinanderliegende Motivstränge.
Die Motive für einen Kauf lassen sich schwieriger klassifizieren, da sie noch vielfältiger sind. Bei sog. strategischen Käufern stehen meist Synergien (unternehmerische Verbund- und Ergänzungseffekte) bzw. die Realisierung von Größenvorteilen oder Skaleneffekten im Zentrum der Erwägungen. Ein weiterer Grund kann darin liegen, dass das Zielunternehmen ein bestimmtes Know-how hat oder über einen bedeutenden Kundenstamm, qualifiziertes Personal oder Management verfügt, und dies jeweils mit erworben wird. Bei Finanzinvestoren (insb. Private Equity Fonds, Beteiligungsgesellschaften und Family Offices) steht vor allem die Erzielung einer attraktiven Rendite beim Weiterverkauf im Vordergrund.
Hat der Verkäufer diese grds. Entscheidung getroffen, so wird er sich – i.d.R. mit seinen Beratern – Gedanken über den Ablauf und die wesentlichen Punkte des Verkaufsprozesses machen, wobei die Höhe des Kaufpreises, den der Verkäufer zu erzielen beabsichtigt, hier eine besondere Rolle spielt.
(2) Kontaktaufnahme zwischen den Parteien und Vorverhandlungen
Rz. 29
Die Kontaktaufnahme zwischen den potenziellen Vertragsparteien kann entweder direkt, i.d.R. durch Kontaktaufnahme des Verkäufers mit der Führungsebene des Interessenten, oder durch die Vermittlung von M&A-Beratern oder Investmentbanken erfolgen. Zeigt der Angesprochene grds. Interesse an der Transaktion, wird eine Vertraulichkeitsvereinbarung (Non Disclosure Agreement) abgeschlossen. In den sich anschließenden Vorverhandlungen werden die Parteien versuchen, sich auf die Eckpunkte der Transaktion zu einigen und diese durch eine Absichtserklärung (Letter of Intent) oder in anderer Form schriftlich zu fixieren.
(3) Due Diligence und Hauptverhandlungen
Rz. 30
Im Anschluss führt der Kaufinteressent durch seine Berater und Mitarbeiter eine Unternehmensprüfung (Due Diligence) durch. Parallel zur oder im Anschluss an die Due Diligence beginnen die Parteien mit den eigentlichen Vertragsverhandlungen. In diese fließen die Erkenntnisse der Due Diligence ein. Hauptpunkte sind hierbei neben der Einigung auf den Kaufpreis i.d.R. die vom Verkäufer zu gewährenden Garantien und Freistellungen.
(4) Signing und Closing
Rz. 31
Hat man in allen wesentlichen Punkten Einigung erzielt, so wird der Unternehmenskaufvertrag in der erforderlichen Form von den Parteien unterzeichnet (Signing). Üblicherweise fallen Signing und dinglicher Vollzug (Closing) der Unternehmensübernahme zeitlich auseinander, denn i.d.R. liegen die Voraussetzungen für den Vollzug (z.B. kartellrechtliche Freigabe der Transaktion, Finanzierung der Transaktion) zum Zeitpunkt des Vertragsschlusses noch nicht vor.
Rz. 32
In der Vertragsgestaltung gibt es diesbezüglich zwei Gestaltungsvarianten:
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Die Parteien vereinbaren besti... |