Rz. 24
Neben der fehlenden Unterscheidung von Funktion und Person sowie ungeeigneten Entscheidungsmechanismen hat die vermögende Familie eine weitere charakteristische Herausforderung zu bewältigen. Mit zunehmender Zahl entfremden sich Familienmitglieder voneinander und vom Unternehmen. Die räumliche Distanz nimmt zu, unterschiedliche Lebenserfahrungen durch Beruf, Alter und Lebenssituation wirken wie Fliehkräfte auf den familiären Zusammenhalt. Wenig Berührung mit dem Unternehmen, geringe Beteiligungsquoten oder fehlende Qualifikation verringern das Interesse am Unternehmen. Die Fähigkeit und Bereitschaft zur Kooperation schwinden. Persönliche Interessen gewinnen an Gewicht, und je mehr die emotionale Bindung zurück geht, umso stärker treten materielle Interessen in den Vordergrund. Die Stärke des Familienunternehmens gegenüber Publikumsgesellschaften, dass die Familiengesellschafter im Zweifelsfall bereit sind, für das Wohl des Unternehmens zurückzustecken, verliert sich.
Entfremdung bedroht die Kooperationsfähigkeit im klassischen Familienunternehmen möglicherweise später oder weniger stark als bei der Verwaltung "anonymen" Vermögens. Die Präsenz des Unternehmens im familiären Alltag und dessen identifikationsstiftende Kraft wirken auf die Kinder des Unternehmers meist noch bindend.
Rz. 25
Eine gemeinsame Erörterung, wie sie in der Familienstrategie strukturiert erfolgt, vermag diese Stärke zurückzuholen. Eine von allen akzeptierte Family Governance, die unterschiedliche Interessen einbezieht und Plattformen für Kommunikation schafft, sowie eine Familiencharta, die das Erarbeitete dokumentiert, gibt der Zusammenarbeit eine neue Basis.
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