Agile Strategieumsetzung mit OKR / 1.2 Agile Strategieumsetzung mit OKR

"Wie kann man Strategien in einem komplexen und dynamischen Umfeld erfolgreich umsetzen?"

Mit dieser Frage hat sich Andy Grove (ehemaliger CEO von Intel) bereits in den 1970er Jahren beschäftigt und auf Basis von Peter Druckers "Management by Objectives"-Ansatz schließlich "Objectives & Key Results" (OKR) entwickelt, um Strategien agil zu realisieren.^[1]

Bei OKR handelt es sich um einen stringenten strukturierten Prozess der Definition der strategisch relevanten (Quartals-)Ziele sowie der agilen Strategieverfolgung und -realisierung. Im Wesentlichen geht es bei OKR um die Beantwortung von zwei entscheidenden Fragen (siehe. Abbildungen 3 und 4):

1. "Was ist unser strategisches Ziel (für das nächste Quartal), was wollen wir erreichen?" ("Objectives").
2. "Wie können wir messen bzw. erkennen, dass wir das Ziel erreicht haben?" ("Key Results")^[2]

Abb. 3: Objectives, Key Results, Activities

Abb. 4: Beispiele für Objectives, Key Results, Activities

Checkliste für gute Objectives:

• Umsetzbar: Beschreiben die "Objectives", Ziele, die einen zu erreichenden Zustand definieren, den wir in 3 bzw. 6 Monaten auch wirklich erreichen können (keine "Evergreens")?
• Im Idealfall sind Objectives als Outcome oder Impact formuliert.
• Objectives werden aus der Strategie bzw. von den strategischen Zielen in der Strategy Map abgeleitet.
• Objectives sind keine KPIs.
• Objectives sind ambitioniert ("Durchbruchsziel").
• Unbequem (Veränderungen sind notwendig).
• Differenzierung: Verbindliche vs. erstrebenswerte Ziele.
• Leicht verständlich & "emotional aufgeladen".

Checkliste für gute Key Results:

• "If it does not have a number, it is not a Key Result."^[3]
• Von den Objectives abgeleitet, geben sie an, wie die Zielerreichung gemessen werden soll.
• Sind eher "leading indicators" als "lagging indicators".^[4]
• Die Key Results können regelmäßig eine Auskunft über den aktuellen Fortschritt geben.
• Key Results enthalten keine Aktivitäten (Key Results sind keine To-Do-Listen).
• Klare Ausgangswerte und Zielwerte müssen definiert sein.
• Wird eine 100-prozentige Zielerreichung benötigt (oder reichen 60-70 %)?

Damit die agile Strategieumsetzung mit Hilfe von OKR erfolgreich wirken kann, werden spezifische strategische Unternehmensziele als "Leitplanken" für die rollierende Ableitung der entsprechenden Objectives & Key Results pro Quartal benötigt.

Optimalerweise sollte die "Strategie" auf Grund der definierten spezifischen Ziele sitzen wie ein Maßanzug. Allerdings findet man in der Praxis sehr häufig zu generische strategische Zielformulierungen, wie z. B.

• "Wir sind profitabel und wirtschaftlich unabhängig."
• "Wir sind Qualitätsführer."
• "Wir setzen Maßstäbe durch kundenorientierte und innovative Lösungen."
• "Wir pflegen engste partnerschaftliche Beziehungen mit unseren Kunden, Kooperationspartnern und Lieferanten."
• "Wir zählen zu den Top-Arbeitgebern innerhalb unserer Branche."

Diese Beispiele aus der Praxis für "strategische Ziele" zeigen, dass oft strategische Zielformulierungen nicht spezifisch genug oder anders ausgedrückt zu generisch sind. Denn: Welches Unternehmen möchte nicht diese o. g. Ziele realisieren? Um sich allerdings von den anderen Wettbewerbern positiv zu differenzieren, müssen Unternehmen anders und besser sein als die anderen. Doch wie können nun die relevanten spezifischen strategischen Ziele abgeleitet werden, damit die Strategie sitzt wie ein Maßanzug?

In der einschlägigen Literatur und Praxis existieren zahlreiche ausführliche Beschreibungen des Strategieprozesses (so haben z. B. Kaplan & Norton 2008 in ihrem Buch "The Execution Premium. Linking Strategy to Operations for Competitive Advantage" einen systematischen Strategieentwicklungs- und Umsetzungsprozess vorgestellt und erläutert).^[5] Im Rahmen unserer Strategie-Workshops und OKR-Implementierungen verwenden wir bevorzugt den "integrierten Strategieprozess" nach Horváth und erzielen damit beste Resultate (siehe dazu Abbildung 5).

Abb. 5: Der integrierte Strategieprozess mit Einsatz von OKR^[6]

Grundsätzlich dienen Strategieprozesse dazu, "eine strukturierte Reflexion und Diskussion über das zukünftige Vorgehen zu etablieren und auf dieser Grundlage Entscheidungen abzuleiten. Sie sollten gewährleisten, dass alle wesentlichen Fragestellungen adressiert werden, die für eine erfolgreiche Zukunft nötig sind. Was macht das Unternehmen heute anders und besser als der Wettbewerb? Was sollte es in Zukunft anders und besser machen?"^[7]

Aus Abbildung 5 geht hervor, dass der integrierte Strategieprozess aus zwei Kernelementen besteht:

1. Festlegung des strategischen Rahmens sowie
2. Festlegung des strategischen Zielsystems.

[1] Vgl. Doerr, 2018.

[2] Vgl. Moeller, 2018, zitiert in Doerr, 2018.

[3] Zitat Marissa Mayer, ehem. Googles Vice President.

[4] "Leading Indicators" ("vorlaufende Indikatoren") geben frühe Hinweise auf die Leistung. Diese Frühindikatoren führen zu Ergebnissen, indem sie die Fortschritte auf dem Weg zum Ziel aufzeigen. In der Regel handelt es sich bei den Frühindikatoren um Messgrößen, die dem Team helfen, au...