Change Management / 2.6 Phase 6: Veränderungsprozess umsetzen

In der sechsten Phase geht es an die Umsetzung des Veränderungsprozesses im Unternehmen. Dabei ist ratsam, die Umsetzungsschritte nicht zu starr vorzugeben. Der Prozess sollte Experimentieren, Neuentwicklungen und Umorientierungen ermöglichen. Regelmäßige Feedbackschleifen mit den relevanten Stakeholdern können Anregungen liefern, auch wenn sie Irritationen auslösen und den vermeintlichen sicheren Grund des Weges wieder aufweichen. Folgende Fragen sollten hier beantwortet werden:

• Was löst die Veränderungen aus?
• Wer hat Vorteile durch die Veränderung, wer hat Nachteile?
• Was wirkt förderlich? Was hemmt den Prozess?
• Wie wird mit Konflikten und Widerständen umgegangen?
• Inwieweit ist eine reflexive Auseinandersetzung mit dem Prozess möglich?
• Wie werden Richtungsänderungen vorgenommen? Wer entscheidet darüber? Wie wird kommuniziert?
• Was braucht es an Unterstützung, um die Veränderung zu verarbeiten?
• Wie gehen wir mit Einflüssen und Einflussnahmen von außen um?

Change-Projekt und Change-Dramaturgie synchronisieren

Wichtig ist, dass die Change-Dramaturgie, bei der der Fokus auf dem Wahrnehmen, Denken, Fühlen, und Handeln liegt, stets synchron zum Change-Projekt, bei dem die Veränderung von Strukturen, Prozessen und Systemen im Vordergrund steht), verläuft.^[1] Gerade bei großen Veränderungsvorhaben mit verteilten Verantwortlichkeiten besteht das Risiko der Entkopplung dieser beiden Change-Stränge.

Abweichungen frühzeitig erkennen

Veränderungsprozesse gehen mit Unwägbarkeiten einher, was oftmals zu Planabweichungen führt. Es kommt darauf an, diese möglichst frühzeitig zu kennen und zu kommunizieren. Gerade in Krisen stehen Change-Manager unter Beobachtung und können demonstrieren, dass sie vorausschauend durch den Veränderungsprozess navigieren. In diesem Zusammenhang sind zwei Handlungsfelder relevant:

• Change Monitoring: Hierbei handelt es sich um eine kontinuierliche Überwachung des Change-Fortschritts auf Basis von Kennzahlen und qualitativen Informationen, z. B. Stakeholderfeedbacks. Die qualitativen Informationen werden mithilfe von Beobachtungen, Umfragen und Interviews erhoben. Sie schaffen Transparenz über die psychologischen Hintergründe des menschlichen Erlebens des Veränderungsvorhabens.
• Change Agent Netzwerke: Sie bestehen aus Personen, die in den von Veränderungen betroffenen Organisationseinheiten als glaubwürdige Kollegen wahrgenommen werden und als Meinungsführer agieren. Sie gilt es in einem Netzwerk zusammenzuführen. Dieses Netzwerk hat die Aufgabe, Anforderungen, Stimmungs- und Meinungsbilder der Organisationseinheiten aufzunehmen und den Veränderungsprozess in ihren Einheiten wirksam zu begleiten.

[1] Vgl. Schoop, S., Volejnik, U. & Mörbe, S. (2011). Erfolgsfaktor Change Communications: Klassische Fehler im Change-Management vermeiden. Springer Science & Business Media., S. 38