Einkaufscontrollinginstrumente für KMU / 3 Operative Instrumente

Nachfolgend findet sich eine Darstellung operativer Instrumente für das Einkaufscontrolling. Eine Abgrenzung zu strategischen Instrumenten ist nicht immer eindeutig möglich.

Beschreibung	Ziel	Literatur
ABC-Analyse
Gegenüberstellung des Wert- und Mengenanteils der zugekauften Produkte und Dienstleistungen in einer Matrix auf zwei Achsen.	Erkennen der zugekauften Produkte und Dienstleistungen mit großem Wert und kleinem Mengenanteil (A-Produkte) und vice versa (C-Produkte). Den Klassen entsprechende Strategien können abgeleitet sowie Tätigkeiten nach Wichtigkeit der zugekauften Produkte und Dienstleistungen priorisiert werden.	Piontek (2012), S. 129–132. Schulte (2001), S. 60–77.
Bestellmengenoptimierung (auch Bezugsmengenoptimierung)
Formeln zur Berechnung der optimalen Bestellmenge, aufbauend auf Einkaufsmenge und Lager- sowie Einkaufskosten. mopt: optimale Bestellmenge B: Jahresbedarf Kf: Bestellfixe Kosten pro Bestellung P: Preis pro Mengeneinheit q = (i + l): zusammengefasster Zins- und Lagerkostensatz in % des Materialwerts i: Zinskostensatz pro Jahr in % des Materialwerts l: Lagerkostensatz pro Jahr in % des Materialwerts	Aufzeigen, bei welcher Bestellmenge die Einkaufs- und Lagerkosten in Summe ergebniszieloptimal sind.	Arnolds et al. (2013), S. 46–52. Kralicek et al. (2008), S. 634 ff. Schönsleben (2011), S. 550–564. Schulte (2001), S. 179–196. Vollmuth (2008), S. 46–50.
Fehlermöglichkeits- und Einflussanalyse (FMEA)
Anhand einer Risikoprioritätszahl wird eine Rangfolge potenzieller Risiken erstellt. Die Risikoprioritätszahl setzt sich zusammen aus der Multiplikation der auf einer Skala von 1 bis 10 bewerteten Faktoren Bedeutung (Auswirkung des Fehlers), Auftretenswahrscheinlichkeit (der Fehlerursache) und Entdeckungswahrscheinlichkeit (des Fehlers bzw. seiner Ursache und Folge).	Durch die Priorisierung der Risiken ist eine Schwerpunktsetzung hinsichtlich proaktiver und reaktiver Maßnahmen möglich.	Ebel (2003), S. 288–293. Kersten (1994).
Materialpreisveränderungsrechnung
Die Entwicklung der Materialpreise im Betrachtungszeitraum wird aus unterschiedlichen Blickwinkeln dargestellt und eine Analyse der Ursachen für die Materialpreisveränderung durchgeführt.	Durch eine Unterteilung in einkaufs-, niveau- und kostenwirksame Materialpreisveränderungen können die zugrunde liegenden Ursachen analysiert und gegebenenfalls Optimierungen vorgenommen werden.	Katzmarzyk (1988), S. 218–224. Schentler et al. (2014), S. 310 ff.
Preisstrukturanalyse
Methode, um den vom Lieferanten geforderten Preis in einzelne Kostenbestandteile (Material, Personal, Anlagen, Verwaltung) und den Gewinnanteil aufzugliedern.	Kenntnisse über die (vermutete) Zusammensetzung des Einkaufspreises können die Argumentation bei Verhandlungen und auch Aussagen über die zukünftige Entwicklung des Preises erleichtern. Ausgestaltungshinweis: Vertiefte KLR-Kenntnisse und Kenntnisse über die technischen Zusammenhänge müssen vorhanden sein.	Arnolds et al. (2013), S. 91–118. Katzmarzyk (1988), S. 84–89.
Reverse Engineering
Ausgehend vom zu erreichenden Ziel soll die Wertschöpfungskette reorganisiert, d. h. der Produktions- und Einkaufsprozess vom Markt her entwickelt werden.	Ähnlich dem Target Costing werden – ausgehend vom Markt – Zielkosten, Zieltermine und Zielqualitäten festgestellt.	Wildemann (1997), S. 37–43.
Simultaneous Costing
Die Kostenoptimierung wird als zentraler Bestandteil in den Produktentwicklungsprozess integriert, ein iterativer Prozess aus Produktkonzeption, -konstruktion und -kalkulation angestrebt.	Die frühzeitige Berücksichtigung der Kundenbedürfnisse, Produktfunktionen, technischen Realisierung und Kostenrechnung soll eine optimale, ausbalancierte Lösung und entsprechende Berücksichtigung im Produkt ermöglichen. Ausgestaltungshinweis: Voraussetzung ist, dass der Einkauf frühzeitig eingebunden wird.	Göpfert/Knecht (2000). Piontek (2004), S. 217 f.
Supplier Lifetime Value
Der Net Present Value (Kapitalwert) eines Lieferanten wird berechnet. Die Lieferanten werden wie Investitionsobjekte betrachtet und alle mit ihnen verbundenen Zahlungen (z. B. Lieferantenförderungen oder interne Kosten der Betreuung) und Erlöse gegenübergestellt. Der zeitliche Anfall der Zahlungen wird berücksichtigt.	Aussagen über die mit einem Zulieferer verbundenen Kosten und Nutzen und damit über das mittel- und langfristige Potenzial der Zusammenarbeit werden möglich. KMU-Hinweis: Anwendung mit sehr wenigen erfolgskritischen Lieferanten.	Eßig/Batran (2006). Pampel (2002), S. 723 f.
Target Costing
Retrogrades Konzept zur Kostenplanung, -steuerung und -kontrolle, das in den frühen Phasen des Produktlebenszyklus eingesetzt wird. Ausgehend vom erwarteten Marktpreis und den Anforderungen der Kunden wird abgeleitet, welchen Kostenanteil einzelne Komponenten aufweisen dürfen.	Eine umfassende Marktorientierung im Kostenmanagement wird sichergestellt und anforderungsgerechte Sollkosten für einzelne Produktbestandteile werden abgeleitet.	Darkow (2003), S. 112 ff. Piontek (2012), S. 195–198. Se...