Finance-Prozessmodell: Organisation von Finance-Prozesse ... / 3.2 Prozessmanagement

Definition

Für die erfolgreiche Steuerung der Finance-Prozesse bedarf es neben einer adäquaten organisatorischen Verankerung im Gesamtunternehmen eines zielgerichteten Prozessmanagements.^[1] Unter Prozessmanagement sind "[…] methods, techniques, and software to design, enact, control, and analyze operational processes involving humans, organizations, applications, documents and other sources of information"^[2] zu verstehen. Es beinhaltet die zielgerichtete Analyse, Planung, Steuerung, Realisierung, Überwachung und kontinuierliche Weiterentwicklung der (Geschäfts-) Prozesse im Unternehmen. Prozessmanagement zielt auf die Optimierung von Prozessen ab, damit diese bereits beim ersten Mal vollständig und fehlerfrei durchgeführt werden und keine zusätzlichen Prozess- bzw. Qualitätsabweichungskosten und somit Verschwendungen entstehen.^[3] Für die Umsetzung dessen bedarf es neben der zuvor beschriebenen standardisierten und regelmäßig zu aktualisiererden Prozessdokumentation, einer zielgerichteten Prozessleistungsmessung einher mit einem institutionalisierten Kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP).

(Prozess-)Leistungsmessung

Leistungsmessung im Sinne des Performance Measurements versteht sich als „Aufbau und Einsatz meist mehrerer quantifizierbarer Maßgrößen verschiedener Dimensionen (Kosten, Zeit, Qualität, Innovationsfähigkeit, Kundenzufriedenheit […], die zur Beurteilung der Effektivität und Effizienz der Leistung und Leistungspotenziale unterschiedlichster Objekte […] im Unternehmen herangezogen werden.^[4] Die Leistungsmessung bezieht sich somit auf das Messen und Bewerten von Arbeitsergebnissen und -leistungen. Grundsätzlich kann ein Ergebnis oder eine Leistung in monetärer oder nicht monetärer Form bewertet oder gemessen werden.^[5] Typische monetäre Messgrößen stellen dabei die Kosten oder Zeit dar. Demgegenüber berücksichtigen nicht monetäre Messgrößen sogenannte Soft Facts wie beispielsweise die Leistungsqualität oder die Zufriedenheit der Kunden.^[6] Neben einem ausgeglichenen Einsatz der monetären und nicht monetären Messgrößen sollte ein gute Leistungsmessung ebenfalls ein ausbalanciertes Verhältnis an absoluten und relativen ebenso wie input-/output- bzw. wirkungsorientierten Messgrößen aufweisen.

Kennzahlenmonitoring

Entlang der genannten Dimensionen können geeignete Kennzahlensysteme für die jeweiligen Finance-Prozesse definiert werden. Das so entstehende Kennzahlenmonitoring hilft fortan Leistungslücken zu identifizieren, konkrete Maßnahmen zur Schließung der Lücken zu initiieren ebenso wie die dadurch erzielten Verbesserungen dauerhaft abzusichern. Die Verknüpfung der Verbesserungsziele mit einem betrieblichen Anreizsystem verbindet darüber hinaus die Verantwortung der Prozesseigentümer mit der Leistungsmessung.

Leistungsmessung bei Prozessen

Wie diesen Forderungen eines optimalen Managements von Finance-Prozessen genau nachgegangen werden kann, wird im Folgenden am Beispiel der Kreditorenbuchhaltung mit Fokus auf die Prozessdokumentation und Prozessleistungsmessung erläutert.

[1] Vgl. Hammer, 2007, S. 212 ff.

[2] Aalst/Hofstede/Weske, 2003, S. 4.

[3] Vgl. Heimel, 2014, S. 14 f.

[4] Gleich, 2001, S. 11f.

[5] Vgl. Hammer, 2007, S. 213.

[6] Vgl. Gaitanides, 2007, S. 203 ff.