Gesamtvergütungsmodell: Entwicklung einer Vergütungsstra ... / 2 Vergütungsstruktur

Die Vergütungsstruktur eines Unternehmens leitet sich aus den Rahmenbedingungen des Unternehmens und seiner Organisationsstruktur ab. Sie ist als Instrument der Personalpolitik ein unternehmensspezifisches System, um die Gehaltshöhe jedes einzelnen Mitarbeiters zu bestimmen. Die Implementierung einer Vergütungsstruktur im Unternehmen verfolgt den Zweck, eine Entscheidungshilfe zu geben, um die Gehaltshöhe der einzelnen Mitarbeiter zu bestimmen und die getroffene Entscheidung gegenüber allen Stakeholdern eines Unternehmens zu legitimieren.

Nicht jedes Unternehmen hat die gleichen Herausforderungen in seiner Strategie formuliert, deshalb darf man bei der Gestaltung eines Vergütungsmodells auch nicht einfach kopieren. Man sollte die zukünftige Vergütungsstruktur von der jeweiligen Unternehmensstrategie ableiten und dann über die HR-Strategie und das HR-Leistungsspektrum die richtigen Schwerpunkte setzen.

Wenn man dann versucht, alle tariflichen und nicht-tariflichen Vergütungsmodelle auf gemeinsame Nenner zu bringen, ergibt sich das in Abbildung 2 skizzierte Bild. Darin sind alle denkbaren Vergütungsbausteine abgebildet. Es sei hier aber explizit darauf hingewiesen, dass man nicht alle denkbaren Vergütungselemente einbauen muss, wenn diese die Unternehmensstrategie nicht unterstützen bzw. zur Bindung der Mitarbeiter keine nachvollziehbaren Impulse setzen.

Abb. 2: Gesamtvergütungsmodell – Elemente und Ziele

Ziel ist eine möglichst gerechte und angemessene Vergütung für alle Mitarbeiter, die sowohl den individuellen (mitarbeiterbezogenen) Erwartungen, den Marktanforderungen und der Unternehmenspolitik gerecht wird. Konkret lassen sich vier Vergütungsziele spezifizieren. Eine angemessene Vergütung ist

• leistungsgerecht,
• marktgerecht,
• fair und
• konsistent.

Eine angemessene Vergütung eines Mitarbeiters orientiert sich daher im Idealfall an der erbrachten Arbeitsleistung (individuelle Ebene), an der Vergütung von Mitarbeitern anderer Unternehmen in vergleichbaren Positionen (Marktebene) sowie an ethischen und moralischen Werten des Unternehmens und der Gesellschaft (Ebene der Unternehmenspolitik). Aus der Vergütungsstruktur lassen sich dann die Instrumente ableiten, mit denen das Gehalt jedes Mitarbeiters so bestimmt werden kann, dass sich die Vergütungsziele auf allen drei Ebenen (näherungsweise) erreichen lassen.

Für die Wirksamkeit eines Gehaltes kommt es nicht nur auf die Höhe, sondern auch auf die Zusammensetzung der Vergütung an. Eine auf Motivation, Bindung und Engagement wirksame Vergütung muss

• effektiv gestaltet sein, d. h. die einzelnen Elemente, aus der sich die Gesamtvergütung zusammensetzt, müssen Impulse freisetzen, die für die Erreichung der Unternehmensziele wirkungsvoll sind. So kann eine variable Vergütung, die mit den Unternehmenszielen verknüpft ist, die Ergebnisorientierung der Mitarbeiter verstärken und die Leistungserbringung in die richtige Richtung fördern; eine Zusatzleistung aus dem Bereich der Gesundheitsvorsorge die Fehlzeitenquote verringern und damit helfen, den Gewinn zu erhöhen und eine Beteiligung am langfristigen Unternehmenserfolg die Umsetzung der Unternehmensstrategie und Mitarbeiterbindung bei den wichtigsten Mitarbeitern erhöhen.
• effizient gestaltet sein, d. h. die einzelnen Elemente müssen für alle Beteiligten möglichst viele Vorteile mit sich bringen. So können z. B. bestimmte Benefits für Mitarbeiter aufgrund von Steuerregelungen ansehnliche "Brutto-Netto-Effekte" erzielen, sodass ein Mitarbeiter mit dem gleichen Bruttogehalt mehr Kaufkraft erhält. Für das Unternehmen müssen die Vergütungsprozesse aber trotz aller Vorteile für die Mitarbeiter noch administrierbar sein.

Jedes Vergütungselement hat seinen Nutzen bzw. seinen definierten Zweck. Die Sinnhaftigkeit ihrer Zusammensetzung zu einem Total-Compensation-Paket ergibt sich aus deren unterschiedlichen Zielen. Nachfolgend werden die jeweiligen Ziele, die man mit den Vergütungselementen verbindet, beschrieben.

Elemente	Ziele
Prämien	sollen bei außergewöhnlichen Leistungen besonderen Dank des Unternehmens ausdrücken, der mit den sonstigen Vergütungsbestandteilen nicht abgedeckt ist. Diese Leistungen sind unerwartet oder höher als erwartet.
Long Term Incentives (LTI)	sollen eine längerfristige Bindung an unternehmenswert-steigernden Zielen sicherstellen, unternehmerisches Bewusstsein wecken und neben immateriellen Werten (z. B. Zufriedenheit mit Aufgabe und Umfeld) auch zusätzlich monetär an das Unternehmen binden. Aufgrund der Länge der Laufzeit folgen bzw. unterstützen sie strategische, also langfristige, Ziele.
Short Term Incentives (STI))	sollen eine direkte Verknüpfung mit unternehmens- und abgeleiteten Zielen, die über das Geschäftsjahr zu erreichen sind, sicherstellen ( "taktische", i. d. R. mittelfristige Ziele); soll den Personalkostenblock in Abhängigkeit zum Erfolg stellen und damit flexibilisieren. Sie geben dem Mitarbeiter die Möglichkeit, durch Leistung direkten Einfluss auf die Höhe eines Gehaltsbestandteils zu nehmen.
Bene...