Gesamtvergütungsmodell: Entwicklung einer Vergütungsstra ... / 8 Gehaltsbänder entwickeln

Das Jobmodell verknüpft die Personalentwicklung mit der Vergütungsstruktur, wenn man den Senioritätsstufen entsprechende, sich überschneidende Gehaltsbänder hinterlegt. Die nachfolgende Tabelle zeigt, welches Vorgehen sich bei der Entwicklung von Gehaltsbändern empfiehlt:

Phasen	Beschreibung der Prozess-Schritte
1. Modell-­Entwurf	Entwurf eines Jobmodells einschließlich der Jobprofile (bzw. Positionen oder Funktionen), Jobebenen und Jobfamilien
2. Zuordnung der Mitarbeiter	Zuordnung der Mitarbeiter zu Jobprofilen bzw. -positionen im Rahmen von Gesprächen zwischen Personalabteilung, Geschäftsführung und den zuständigen Führungskräften Durchführung von Gesprächen mit den Mitarbeitern, bei denen die Zuordnung verifiziert wird (hier bietet es sich an, gleichzeitig das Anforderungsprofil zu erarbeiten) und ggf. Verifikation der Zuordnung mit dem Betriebsrat. Rückmeldung an die Personalabteilung mit der zwischen Führungskraft und Mitarbeiter vereinbarten Zuordnung, Zusammenführung in einer Mitarbeiter-Tabelle, in der auch die Gehaltsdaten in ihren einzelnen Bestandteilen (Fixum, variabel, BAV, Firmenwagen etc.), aber auch als Jahresziel- und Total Compensation-Einkommen verfügbar sind. Bestätigung bzw. Nachjustierung der Zuordnung durch die Geschäftsführung
3. Ableiten der IST-Gehaltsbänder	Die IST-Gehaltsbänder ergeben sich aus dem jeweils höchsten und niedrigsten Gehalt der zugeordneten Mitarbeiter
4. Definieren der Soll-Gehaltsbänder 5. Verabschieden und kommunizieren	Definition der zukünftigen Gehaltsbänder. Dazu kappt man auch extreme Ausreißer, die im Gehalt viel zu hoch bzw. viel zu niedrig liegen. Dazu ermittelt man den Mittelwert und legt die Spanne vom niedrigsten bis zum höchsten Gehalt fest. Hier können Benchmarks hilfreich sein, damit die SOLL-Gehaltsbänder auch Marktvergleichen standhalten. Statistische "Ausreißer", die zumeist aus historischen Gründen entstanden sind, dürfen im Gehaltsband nicht berücksichtigt werden; für diese Mitarbeiter sind besondere Maßnahmen zu planen. Unterschreiter: Hier bedarf es zumeist eines Extra-Budgets, das die Geschäftsführung zur Verfügung stellen sollte, damit diese Fälle bei zukünftigen Gehaltserhöhungen nicht das begrenzte Budget verbrauchen. Eine bewusste Gehaltspflege mit schnelleren Gehaltsschritten bringt Unterschreiter rascher in das jeweilige Band hinein. Überschreiter: hier kann das Gehalt eingefroren werden, bis die Gehaltsbänder das IST-Gehalt eingeholt haben und sie nicht mehr in ungerechter Weise herausfallen. Bei entsprechender Eignung können diese Überschreiter in höhere Jobebenen befördert werden. Allerdings darf dies nicht bloß aus monetären Gründen geschehen, es würde das Problem der Überbezahlung durch Überforderung noch vergrößern. Überleitungsvereinbarungen mit dem Betriebsrat oder Tarifpartnern sind nicht unüblich. So kann man einen Teil künftiger Gehaltserhöhungen auszahlen (z. B. in Höhe der Inflationsrate) und einen Teil auf das zu hohe Gehalt anrechnen. Erstellen einer Richtlinie oder eines Merkblatts, bei Unternehmen mit Betriebsrat zusätzlich einer Betriebsvereinbarung, in dem/in der das System erklärt wird. Bekanntgabe der Gehaltsbänder auf einer Mitarbeiter-Veranstaltung, um sich den Fragen stellen zu können. Veröffentlichung der Gehaltsbänder auf einem zentralen Laufwerk oder im Intranet. Einzelgespräche mit den Mitarbeitern durch die Führungskräfte, bei denen die Zuordnung erklärt und ein Schreiben übergeben wird, in dem diese Erklärung nochmal schriftlich dargelegt wird.

Nicht selten wird bei diesem Prozess deutlich, dass es an verschiedenen Stellen Ungerechtigkeiten gibt, sie sich mangels Transparenz niemand bisher vorgenommen hat zu ändern.

8.1 Gehaltsbänder auf Basis eines Jobmodells

Die nachfolgende Abbildung 5 zeigt ein Beispiel, bei dem die Gehaltsbänder nach Erstellung eines Jobmodells entwickelt wurden. Um das Prinzip des Aufbaus zu veranschaulichen, wurde das Jobmodell auf drei Jobfamilien reduziert. Zu beachten ist, dass man üblicherweise in höheren Jobebenen variable Vergütungsbestandteile hat, sodass jährliche Ziel-Gehälter sinnvoller sind als monatliche Bandbreiten. Ergänzen könnte man nun noch die Prozentsätze der variablen Vergütung am Jahreszielgehalt.

Abb. 5: Beispiel für ein Jobmodell in Verbindung mit Gehaltsbändern

8.2 Gehaltsbänder ohne Jobmodell

Natürlich kann man Gehaltsbänder auch ohne ein passendes Jobmodell entwickeln. Dazu werden zu den jeweiligen Entgeltgruppen entsprechende Zuordnungskriterien entwickelt, nach denen die Mitarbeiter den Entgeltgruppen zugeordnet werden. Diese Entgeltgruppen werden nach den Kriterien

• Funktion, Art der Tätigkeit, Aufgaben, Handlungsspielräume und
• erforderliche Ausbildung/Qualifikation, Fachkenntnisse, Fertigkeiten und Fähigkeiten

für die jeweilige Arbeitsaufgaben unterschieden. Solche Zuordnungskriterien und Beschreibungen finden sich in der Regel in Tarifverträgen, an die man sich konzeptionell anlehnen kann. Bei der Zuordnung sind jeweils beide Kriterien zusammen erforderlich. Insbesondere gibt es keinen Anspruch auf Vergütung nach einer höheren Entgel...