Nachdem viele Arbeitgeber direkt nach der Pandemie mobile Arbeit weiterhin ermöglicht haben und die Mitarbeiter oftmals sogar selbst entscheiden können, ob sie von zu Hause oder vom Firmenbüro aus arbeiten, empfinden nun mehr Unternehmen auch Nachteile:
- Weitergehende Leerstände eigener Bürofläche: Trotz teilweiser Einführung von Desk-Sharing bleiben mehr Arbeitsplätze als geplant "leer". Offensichtlich ist es hier zu einer Eigendynamik des mobilen Arbeitens gekommen, die nicht gewollt war: Viele Mitarbeiter würden zwar gerne ins Unternehmen zurückkehren, um ihre Kollegen persönlich zu treffen – doch da diese ebenfalls im Homeoffice arbeiten und nicht mit der Anwesenheit anderer rechnen, bleibt das Büro oft leer. Es lohnt sich daher nicht mehr ins Büro zu kommen – die Arbeit selbst kann auch digital erledigt werde.
- Schwächung der Unternehmensbindung: Firmen nehmen wahr, dass je weniger Kontakte im Büro selbst stattfinden, desto mehr nehmen die Verbundenheit mit dem Unternehmen, die freundschaftlichen Beziehungen zwischen den Mitarbeitenden und ein gemeinsames "Wir-Gefühl" ab.
- Herausforderung für Führung und Miteinander: Weniger oder sogar kaum direkte, persönliche Kommunikation ist gerade für Führungskräfte eine Herausforderung. Es hat sich gezeigt, dass direktes Feedback schwieriger zu geben ist, da der persönliche Kontakt fehlt und hier erst ein Termin dafür vereinbart werden muss. Auch ein Mentoring gestaltet sich für viele Führungskräfte rein digital schwieriger, da ihnen der Gesamteindruck zum Mentee fehlt. Insgesamt ist eine überwiegend virtuell geführte Kommunikation anspruchsvoller und erfordert klare Abstimmungen und Verbindlichkeit von beiden Seiten. Sofern dies nicht eindeutig in einem Regelungsrahmen so vereinbart wurde, kann dies leicht dazu führen, dass sich Mitarbeitende einem Leistungsfeedback entziehen oder auch den fehlenden Kontakt zur Führungskraft missbrauchen.
- Onboarding scheitert: Gerade im Onboarding, wenn es darum geht, neue Mitarbeitende zu integrieren, ist es besonders schwer, in das betriebliche und kulturelle Leben einzuführen, wenn keine Kollegen vor Ort sind. Das bezieht sich nicht nur auf das eigene Team – was ggf. noch leichter für einen Einarbeitungszeitraum planbar wäre – als vielmehr auch auf übergreifende Teamkontakte und Schnittstellen im gesamten Unternehmen.
Sofern Unternehmen das hybride Arbeiten beenden oder tark einschränken möchten, ist dies arbeitsrechtlich unter Beachtung ähnlicher Punkte wie bei der Einführung möglich:
4.1 Beendigung aufgrund arbeitsvertraglicher Regelung
Sofern der Arbeitgeber mit dem Mitarbeitenden eine vertragliche Vereinbarung über mobiles Arbeiten getroffen hat, kommt es darauf an, ob in dieser Vereinbarung auch eine Regelung zur Beendigung oder Abänderung des mobilen Arbeitens bzw. Homeoffice vorgesehen ist. Entsprechend wäre diese dann umzusetzen.
4.2 Beteiliungsrechte des Betriebsrat bei einer Betriebsvereinbarung zum mobilen Arbeiten
Die Entscheidung "ob" mobiles Arbeiten eingeführt wird, obliegt allein dem Arbeitgeber und ist mitbestimmungsfrei. In der Kommentarliteratur wird angenommen, dass dies ebenso für die Entscheidung zur vollständigen Beendigung von mobiler Arbeit gilt.
"Bei vollständiger Beendigung mobiler Arbeit endet die Verpflichtung mit Ablauf der Kündigungsfrist ohne Nachwirkung gem. § 77 Abs. 6 BetrVG, soweit nicht in der Betriebsvereinbarung ausdrücklich Nachwirkung vereinbart wurde; will der Arbeitgeber dagegen bislang in einer Betriebsvereinbarung eingeräumte mobile Arbeit nur einschränken oder teilweise beenden, gilt die bisherige Regelung über das Ende der Kündigungsfrist hinaus nachwirkend weiter."
Wollen sich Unternehmen eine größtmögliche Flexibilität erhalten, so ist ihnen anzuraten, sich die Option einer Beendigung des mobilen Arbeitens offenzuhalten. Dies bedeutet, eine Betriebsvereinbarung zum mobilen Arbeiten entweder mit einer konkreten Laufzeit zu versehen oder Kündigungsfristen zu vereinbaren. Jeweils für beide Fälle sollte darüber hinaus eine Nachwirkung ausgeschlossen werden.
4.3 Vorleben und Einfordern
Die meisten Unternehmen setzen auf sanftere Maßnahmen, um die Büropräsenz zu fördern. Entscheidend ist dabei die richtige Balance: Zu wenig Initiative zeigt keine Wirkung, während ein zu aggressives Vorgehen Widerstand hervorrufen kann. Mögliche Ansätze, die Unternehmen hierbei nutzen, sind:
- Führungskräfte und Unternehmenskultur: Eine starke Präsenz der Führungskräfte oder auch wesentlicher Stakeholder vor Ort kann ein entscheidender Faktor sein. Diese Personen agieren dann als Vorbild, wenn sie regelmäßig im Büro sind. Zudem hilft ein klares Erwartungsmanagement von Führungskräften zu den Präsenztagen als auch seitens der Mitarbeitenden. Zum Beispiel, wann es für sie wichtig ist, planbar mobil arbeiten zu können. Auch ein häufiges persönliches Feedback zu geben und die Mitarbeiter zu motivieren, ebenfalls vor Ort zu arbeiten, führt zu einem besseren Verständnis für eine gegenseitige Anwesenheit und damit zu einer erhöhten "Quote". D...