ICV Ideenwerkstatt Dream-Car-Bericht 2021/2022 "Rolle de ... / 4.5.5 Kompetenzen und Rollenbilder

Wie eingangs erwähnt, ist die Servitization durch einige neue Rollenbilder des Controllers geprägt. Das nachfolgende Chart verbindet Kompetenzen mit den Rollenbildern. Die Farben zeigen, welche Bedeutung die jeweilige Kompetenz für das entsprechende Rollenbild hat (rot = geringe Bedeutung, gelb = mittlere Bedeutung, grün = hohe Bedeutung):

Abb. 27: Kompetenzmodell Controlling-Servitization

Kenntnisse in strategischen Prozessen, der Modellierung von Geschäftsmodellen und einem betriebswirtschaftlichen Gesamtverständnis werden immer wichtiger und sind Know-how, das Controller mitbringen sollten. Das ist besonders wichtig, da strategisches Controlling oder das Mitwirken bei der Entwicklung von Geschäftsmodellen klassischerweise weniger im Controlling gesehen wird. Controller haben hier die Chance, sich frühzeitig und auf Augenhöhe mit dem Management zu positionieren und durch ihre Wertbeiträge Nutzen zu stiften. Der Transformationsprozess ist ein Change Prozess, den Controller für die Erweiterung ihre methodischen und prozessualen Kompetenzen selbst aktiv mitgestalten können, z. B. in dem sie über Seminare und Schulungen ihr Wissen erweitern. Dazu gehören insbesondere analytische Fähigkeiten und die dazu erforderlichen mathematischen/statistischen Kenntnisse. Auch der Blick über den Tellerrand des eigenen Aufgabengebietes wird immer wichtiger. Gesetzliche Entwicklungen im Blick zu haben und ihre Implikationen für die Geschäftsmodelle zu antizipieren, stärkt frühzeitig die Vernetzung mit den dafür zuständigen unternehmensinternen Fachabteilungen. Neue Kompetenzen sind im Bereich Service aufzubauen. Dabei entwickelt sich der Business- Partner zum Service-Experten und hat die zunehmenden Governance-Funktionen, die sich aus der engen Zusammenarbeit mit Kunden und Partnern ergeben, fest im Blick. Service zu verstehen, bedeutet, Wissen rund um das Service-Geschäft aufzubauen und diese Fähigkeit auch in der Organisation zu verankern und umzusetzen. Dabei kann sich je nach Unternehmen durchaus eine eigenständige Rolle im Controlling als Service-Experte etablieren. Die Rolle des Enablers ist stark geprägt von der digitalen Transformation, verbunden mit der Automatisierung der Prozesse, ohne die eine Servitization gar nicht machbar wäre. Die Kompetenzen verlagern sich in Richtung (Daten-)Analyst, Business Partner, Governance-Function und Change Agent. Beratung/Kommunikation wird als Kompetenz immer stärker gefordert. Sie weist in allen Rollen eine mittlere bzw. hohe Wichtigkeit auf. Klar geworden ist auch, dass die Transformation zum Servitization-Dienstleister nur gelingt, wenn unternehmensübergreifend alle Funktionseinheiten dies gemeinsam unterstützen. Dazu braucht es ein geändertes Mindset im Controlling. Ohne kulturelle Offenheit kein Change.