Kennzahlen für das Personalmanagement / 3 Ein Blick auf Empfänger

Kennzahlen bilden eine wichtige Basis für die interne wie externe Berichterstattung. Da die Zielsetzungen der Berichterstattung sehr unterschiedlich sind, sind nicht nur inhaltliche Auswahl und Tiefe je nach Empfängerkreis unterschiedlich. Auch die Darstellung sollte entsprechend angepasst werden.

3.1 Internes Reporting

Die Informationsversorgung über ein Reporting, auch Berichtswesen bzw. Berichterstattung genannt, ist wesentliche Grundlage für weitere zentrale Funktionen wie Planung, Steuerung und Kontrolle.

Die Aufgabe der Informationsversorgung umfasst:

• Bedarfsermittlung- und analyse
• Informationsbeschaffung
• Informationsaufbereitung
• Informationsspeicherung
• Informationsabgabe- und übermittlung

Zunächst ist daher mit Vertretern der Unternehmensleitung, des Personalmanagements und Führungskräften der Line eine Bedarfsprüfung durchzuführen. Auch die Arbeitnehmervertretung ist eine wichtige Zielgruppe der internen Personalberichterstattung. Zentrale Fragestellungen sind dabei:

• Wozu soll berichtet werden?
• Was soll berichtet werden?
• Wer soll berichten?
• Wer soll unterrichtet werden?
• Wie soll unterichtet werden?
• Wann bzw. in welchen Zeitabständen soll berichtet werden?

Neben den Inhalten sind also Empfängerkreis und Zeitpunkte bzw. -intervalle des Reportings festzulegen. Geplante Berichte, so genannte Standardreports, werden immer wieder ad hoc um zusätzliche Auswertungen und Berichte (sogenannte Bedarfs- oder auch Abweichungsberichte) ergänzt werden müssen. Diese kurzfristigen Auswertungen nehmen in Ausnahmesituation wie einer Fusion oder bei Überschreitung bestimmter Standards zu. Allerdings sollte die Häufigkeit der unregelmäßigen Berichterstattung und Analyse mit zunehmender Güte des geplanten Reportings abnehmen.

In Abhängigkeit von der IT-Infrastruktur bietet es sich an, Reportingfunktionen mit direkten Zugriffen für die verschiedenen Empfänger (nach Rollen) zu nutzen. Ein solches Rollenmodell ist für das Unternehmen zu definieren. Auch bezüglich der Einrichtung von Reports sind meist fallspezifische Anpassungen notwendig. Die untenstehende Struktur kann hierzu Anregung bieten. In Unternehmen, in denen viele Funktionen ausgelagert sind oder nicht als digitale Prozesse abgebildet sind, bietet sich der Aufbau eines Personal-Handbuchs an, dessen Grundstruktur wie folgt aufgebaut werden kann:

• Personalstruktur: Durchschnittliche Betriebszugehörigkeit, Altersaufbau in der Belegschaft, Qualifikationen usw.
• Personalplanung: Personalbewegungen, Fluktuation, offene Positionen, Fehlzeiten, Überstunden etc.
• Personalkosten: Tarifliche Löhne- und Gehälter, AT-Gehälter, Tantiemen u.ä.
• Personalgewinnung: Maßnahmen, Kooperationspartner, Anzeigenkonzeption, Kennzahlen zur Personalbeschaffung, z.B. Bewerbungen pro Stelle, u.a.m.
• Personalentwicklung: Instrumente der Potenzialanalyse und Nachfolgeplanung, Informationen zur Aus- und Weiterbildung sowie Kennzahlen zur Aus- und Weiterbildung, wie Ausbildungsquote und Weiterbildungstage/Mitarbeiter etc.

Neben textlicher Dokumentation, Personalstatistiken und Kennzahlen des Personal-Kennzahlensystems sind anschauliche Diagramme und zentrale, schlussfolgernde Aussagen zur Information, Kontrolle und Steuerung der Personalarbeit aufzunehmen.

Über die Informationsfunktion hinaus gehen so genannte Personal-Cockpits, auch genannt HR-Dashboard. Hier werden nicht nur die Kennzahlen benannt und deren aktuelle Wert referiert, darüber hinaus werden in übersichtlicher Form die historische Entwicklung sowie möglichst auch der Zielzustand der jeweiligen Kennzahl angeführt. So sind eventuelle Fehlentwicklungen und Zieldifferenzen direkt ersichtlich.

Das Personal-Cockpit kann durch erste Hinweise hinsichtlich der Ursachenforschung und Maßnahmenplanung bei Fehlentwicklungen sowie Gaps vervollständigt werden. Eine Differenz ergibt sich bspw. bei den Verbesserungsvorschlägen. Zur optischen Hervorhebung dieses Sachverhaltes eignet sich insbesondere die Ampelfunktion: Grün steht für Zielerreichung oder –übererfüllung, gelb für Abweichungen, die es zu beobachten gilt, und rot für Verfehlungen, die sofortige Aktivitäten erfordern. Hier können weitere Informationen, wie der Bekanntheitsgrad des Ideenmanagements, die Bearbeitungszeit pro Idee, die Annahmequote, die Realisierungsquote sowie die durchschnittliche materielle Anerkennung stehen, um sich den Ursachen und damit auch den Lösungsansätzen zu nähern.

Grundlage für den Aufbau eines Cockpits bzw. Dashboards können Kennzahlenblätter sein.

Wichtig

Berichte nicht um der Berichte willen schreiben

In regelmäßigen Zeitabständen sollte mit den Empfängern abgestimmt werden, welchen Nutzen die Berichte in dieser Form (noch) erbringen. In Gegenüberstellung zum Aufwand der Erhebung und Bereitstellung kann abgewogen werden, ob die Berichterstattung so noch zielführend ist. Ggf. sind Anpassungen, Erweiterungen oder auch Streichungen einzelner Bestandteile angezeigt.

3.2 Externes Reporting

Gegenüber dem internen Reporting steht im Rahmen der externen Berichterstattung die Informationsfunktion im Mittelpunkt. Zwar hofft m...