Mit Business Model Canvas Kanzlei-Geschäftsmodelle analy ... / 2.7 Baustein 7: Schlüsselaktivitäten

Im Unterschied zu den Ressourcen geht es bei den Schlüsselaktivitäten um die wichtigsten Dinge, die eine Kanzlei tun muss, damit das jeweilige Geschäftsmodell funktioniert. Heutzutage kann dies neben Steuerdeklarationsabwicklung für Mandanten oder unternehmerischer Beratung von Mittelständlern auch die Softwareentwicklung sein sowie die Entwicklung innovativer Kundenlösungen – spezifisch für Ihre Mandantensegmente. Dazu gehören auch die persönliche betriebswirtschaftliche Beratung und Begleitung eines Unternehmens oder die Organisation der steueroptimierten Entwicklung eines Vermögensportfolios.

Die Kernfrage dabei ist:

"Welche Schlüsselaktivitäten benötigen unsere Wertschöpfung, Vertriebskanäle, Mandantenbeziehung, Einnahmequellen?"

Exkurs: Einführung und Pflege von Prozess-/Qualitätsmanagement in der Kanzlei

Eine mögliche Form der Umsetzung und Steuerung der Schlüsselaktivitäten, die sich in der Steuerberatungspraxis etabliert hat, ist das Qualitätsmanagementsystem der Kanzlei – ganz unabhängig davon, ob dieses extern zertifiziert ist oder nicht. Dabei handelt es sich meist um ein System in Prozessmanagementlogik, das exemplarisch im Folgenden beschriebenen wird. Sie können sich daran orientieren – oder auch in der Auseinandersetzung vom Für und Wider eines Vorgehens nach Prozessmanagementlogik Ihr eigenes Vorgehen entwickeln.^[1]

Leistungsprozesse dokumentieren, verbindlich einführen und weiterentwickeln

Damit die Arbeit rund läuft und alle effektiv und qualitätsvoll arbeiten können, ist es erforderlich, die Leistungsprozesse zu dokumentieren und verbindlich danach in der Kanzlei zu arbeiten. Leistungsprozesse sind hier alle Prozesse, bei denen Mandanten Adressaten von Ergebnissen (Output) sind, oder wenn Input von Mandanten erforderlich ist. In der Kanzlei muss es für jeden Leistungsprozess eine/-n Prozessverantwortliche/-n geben, der/die für die Pflege der Leistungsprozesse verantwortlich ist. Dabei fungiert er/sie auch als Ansprechpartner für Fragen und Verbesserungsvorschläge bzgl. des Prozesses.

Zielsetzung

Die Kanzlei arbeitet nach einheitlichen Standards, die vom gesamten Team angewendet und ständig verbessert werden.

Input

• Gesetzliche Vorgaben
• berufsrechtliche Standards
• Ergebnisse aus Strategie- und Dienstleistungsentwicklungsprozessen (Dienstleistungskatalog, Positionierung strategisches Geschäftsfeld, Business Model Canvas / Value Proposition Canvas je strategischem Geschäftsfeld)
• technologische Anpassungserfordernisse
• QM-Referenzmodelle
• Verständnis Prozessmanagement / Prozessvitalitätsindex (PVI)
• Ergebnisse aus Fehler-, Beschwerde- und Innovationsmanagement

Wesentlicher Output

• Sicherheit in den Arbeitsabläufen: Alle arbeiten intern nach einheitlichen Vorgaben
• Beteiligung der Mitarbeiter bei der Weiterentwicklung der Leistungsprozesse
• Sicherstellen der Bearbeitungsqualität auch in Vertretungsfällen
• Transparenz zum auftragsbezogenen Arbeitsstand
• Prozesse (Effizienz, Qualität, …) sind messbar
• Prozesse werden verbessert und weiterentwickelt
• Erhöhung der Arbeitsautonomie und Verantwortung der Mitarbeiter/-innen innerhalb klarer Rahmenvorgaben

Prozessbeschreibung

Erstmalige Dokumentation und Einführung:

1. Auswahl eines geeigneten Referenzmodells und Anpassung an die Kanzleiverhältnisse (inkl. Bestandsaufnahme in der Kanzlei)
2. Prozessverantwortliche je Leistungsprozess und Qualitätsbeauftragten der Kanzlei festlegen
3. Prozesse als aktuelle Kanzleistandards dokumentieren
4. Prozesse einführen und anwenderbezogen im Alltag etablieren

Prozesspflege

1. Je Leistungsprozess werden regelmäßig die Ergebnisse des Prozesses und die Prozessvitalität erhoben und bewertet.
2. Ergebnisse aus Fehler- und Innovationsmanagement sowie Feedback der Prozessanwender werden berücksichtigt.
3. Prozessverantwortliche und Qualitätsbeauftragte nehmen erforderliche Prozessanpassungen vor.
4. Veränderungen der Leistungsprozesse werden im Team kommuniziert und verbindlich angewendet.

[1] Ein übliche Alternative an Vorgehen bieten "New Work"-Ansätze, für das Projektmanagement beispielsweise die SCRUM-Logik.