Moderne Budgetierung im Überblick / 4 Gestaltungsempfehlungen

4.1 Einfachheit

Komplexität von Budgetierungsprozessen und -strukturen verringern und vereinfachen

Komplexität und Einfachheit lassen sich nicht exakt messen, allerdings können interne Faktoren, wie zahlreiche verschachtelte Produktionsstufen, und externe Faktoren wie dieVerknüpfung von Umsatz- und Produktionsplanung, als Ersatzfaktoren herangezogen werden. Und auch das Alter eines Systems kann ein Rolle spielen: Oft werden Planungsabläufe und -inhalte im Laufe der Zeit immer komplexer, weil sich zusätzliche Anforderungen von internen und externen Planungsbeteiligten kumulieren.

Einfache Budgetierungsprozesse und -strukturen sind

• leichter verständlich und so steigen die Chancen für Akzeptanz und Nutzung.
• leichter anpassbar, weil sie sich leichter an Veränderungen anpassen lassen. Und das ist speziell in dynamischen Situationen ein möglicherweise entscheidender Vorteil.

Bei dem Prinzip "Einfachheit" werden die 4 Ansatzpunkte in weitere Unterpunkte unterteilt, wiederum unterschiedliche Vorschläge zu einer praktischen Umsetzung der Modernen Budgetierung enthalten (vgl. Abb. 2).

Abb. 2: Empfehlungen zur "Einfachheit" in der Budgetierung

1. Detaillierung verringern

• In Schritt 1 ist die vorhandene Detaillierung kritisch zu hinterfragen. In vielen Unternehmen definieren 20 % der Kostenstellen bzw. -arten rund 3/4 des Kosten- bzw. Leistungsvolumens. Das bedeutet konkret: Kostenstellen-/-artengruppen bilden und die übrigen 80 % der Kostenstellen bzw. -arten in sinnvolle Blöcke (Kostenstellen-/-artengruppen) zusammenfassen und nur grob abschätzen bzw. planen.
• Auf wenige Kennzahlen fokussieren: Welche wesentlichen Kennzahlen sind in der jeweiligen Branche und im Unternehmen zur Steuerung des Erfolgs unbedingt notwendig? Einfachheit bedeutet oft eine Fokussierung auf Umsätze und die daraus abzuleitenden Kosten sowie auf Treiber: Umsatzrentabilitäten mit EBIT oder Cashflow für den Erfolg, Eigenkapitalquote und Schuldentilgungsdauer für die finanzielle Stabilität, CVA oder EVA für die wertorientierte Steuerung. Beispiele für Treiber sind bei Fahrzeugproduzenten die Typen/Modelle und bei Zeitungen/Zeitschriften die Auflagenhöhe sowie die Anzahl der Anzeigen.

2. Aufbau und Ablauf der Budgetierung vereinfachen

• Der 1. Schritt ist die Definition der Aufbauorganisation der Planung und Budgetierung, also auch die Festlegung der Planungsverantwortlichkeiten.
• In einem 2. Schritt erfolgt die Definition der Ablauforganisation der Planung und Budgetierung. Dabei müssen die Budget-Prozesse verständlich dargestellt und alle relevanten Schritte transparent gemacht werden, z. B. über Flussdiagramme oder Prozessdarstellungen (Wie läuft der Prozess ab? Wer verantwortet welche Aufgaben?). Zusätzlich sind die Genehmigungsprozesse schlank zu halten.

3. Planungsprozess konsequent einhalten

• Als Voraussetzung und ersten Schritt ist eine integrierte Planung aufzubauen. Zeit und Ressourcen können hier durch eine verringerte Zahl an Verhandlungsrunden gesenkt werden. In Unternehmen wird oft ein "gedeckeltes" Gegenstromverfahren angewandt: Zielvorgaben durch das Top-Management (diese kumulieren zu einem gewünschten Ergebnis), "Ausplanung" bzw. Bottom-up-Planung im Rahmen der vorgegebenen Ziele durch die dezentralen Stellen.
• In einem weiteren Schritt sind die zu verwendenden Instrumente und Tools in der Planung/Budgetierung festzulegen. Ein Budgetfahrplan, um den Planungs-/Budgetierungsprozess in Aufbau und Ablauf einfach zu gestalten. Vorgabe von Planungsformularen oder Planungssoftware mit voreingestellter Planungsstruktur.

4. Die richtigen Instrumente einsetzen

• Die besten Systeme (Strukturen und Prozesse) bleiben wirkungslos, wenn sie nicht konsequent (vor)gelebt, mitgetragen und verbessert werden.
• Am Beginn des Planungs- und Budgetierungsprozesses sind die betroffenen Mitarbeiter über wesentliche Punkte zu informieren (Budgetfahrplan): über die wichtigen Termine, speziell die Abgabefristen für Teilplanungen, über Eckpunkte (Was ist besonders zu beachten? Wo liegen die Zielvorgaben?) und über die Änderungen zum letzten Jahr.
• Dokumentation schafft Nachvollziehbarkeit: Die wesentlichen Planungsprämissen und alle Planungs-/Berechnungsannahmen während der Planung müssen dokumentiert werden.
• Der Kontinuierliche Verbesserungsprozess (KVP) zur Effizienz und Effektivität der Budgetierung schließt eine Beurteilung durch die "Kunden" des Budgetierungsprozesses – das Management und die planenden Bereiche – mit ein.

4.2 Flexibilität

Anpassungsfähigkeit an Veränderungen der Unternehmens­umwelt erhöhen

Flexibilität bezeichnet die Anpassungsfähigkeit an Veränderungen der Unternehmensumwelt, also Handlungsspielraum, Handlungsschnelligkeit und Handlungsbereitschaft. Das Spannungsfeld zwischen Flexibilität und notwendiger Struktur ist eine Unternehmens- und Führungskultur, die auf Offenheit und die Bereitschaft setzt, Änderungen unterjährig durchzuführen und aus Fehlern zu lernen: "Schuldige suchen" führt zu "Fehler verstecken" und Intransparenz, hingegen erweist sich eine zukunftsorientierte Verbesseru...