Nachhaltige Geschäftsmodelle als neues Beratungsfeld / 2.4.1 Strukturiertes Vorgehen

Die Beratung des Kunden für den Aufbau nachhaltiger Geschäftsmodelle setzt nicht bei Marketing- oder Vertriebskonzepten an, sondern beginnt mit einer Analyse der Potenziale für die nachhaltigere Gestaltung des bzw. der Geschäftsmodelle des Kundenunternehmens. Wo können Ressourcen eingespart werden, wie lässt sich ein Teil der Wertschöpfung mit regionalen Partnern umsetzen, wo können Klimaschutzmaßnahmen im Unternehmen realisiert werden?

Es geht um die Identifikation von authentischen Maßnahmen für eine geringere Belastung der Umwelt durch die Produkte bzw. Dienstleistungen selbst und um die Verbesserung der Umwelt- und der gesellschaftlichen Wirkung im Rahmen der Wertschöpfungskette des Unternehmens.

Hinweis

Abgrenzung von Greenwashing

Klar dagegen abzugrenzen sind Maßnahmen des Greenwashing. Bei diesen wird versucht, ein öffentlichkeitswirksames Image für die ökologische Verantwortung des Unternehmens zu erzielen, ohne dabei auf eine reale Basis verweisen zu können. Der Steuerberater sollte sich nicht zum Mitstreiter für derartige Täuschungsaktivitäten machen.

Die Abgrenzung gelingt bei bewusster Wahrnehmung leicht. Geht es nur um Imagewerbung und Anzeige- und Werbekampagnen handelt es sich wahrscheinlich um Greenwashing. Ein weiteres Indiz sind Partnerschaften mit Unternehmen mit nachhaltigen Geschäftsmodellen oder einzelne nachhaltige Projekte, die losgelöst von der unternehmerischen Ausrichtung unterstützt bzw. mit durchgeführt werden. Liegt dagegen der Wille zu konkreten Maßnahmen für eine nachhaltige Ausrichtung des Kunden vor, kann der Steuerberater ohne Bedenken den Kunden beraten.

Werden die Maßnahmen mit der Erstellung von Nachhaltigkeitsberichten kombiniert, führt das auch zu einer positiven öffentlichen Wahrnehmung. Durch Verwendung von entsprechenden Standards wie denen

• der Global Reporting Initiative (GRI),
• des Sustainability Accounting Standards Board (SASB),
• des Eco Management and Audit Scheme (EMAS),
• des Global Compact der UN,
• des ISO 26000 für gesellschaftliche Verantwortung oder
• des ISO 14001 für ein betriebliches Umweltmanagementsystem

kann dies gelingen. Am besten unterstützt der Steuerberater die Kundenunternehmen bei der Entwicklung von nachhaltigen Geschäftsmodellen. Diese ermöglichen in der Regel neben ihren positiven Beiträgen für die Umwelt und/oder Gesellschaft auch ökonomische Gewinne. Auch die Formulierung von anspruchsvollen Zielen und den dafür notwendigen Maßnahmen sind sinnvolle Beratungsinhalte. Dies umfasst ein klares Vorgehen, beginnend mit der Analyse von Wettbewerb und eigenen Ressourcen, der Setzung strategischer Ziele bis hin zu der Formulierung des neuen Geschäftsmodells.

Abb. 2: Typischer Ablauf der Überarbeitung von Strategie und Geschäftsmodellen

Schon Johann Wolfgang von Goethe hat es formuliert: man solle sich immerfort verändern, um nicht zu verstocken. Im Gesamtkontext geht es aber nicht um die Verleugnung von bisherigen Geschäftsmodellen. Für einen nachhaltigen Unternehmenserfolg gilt es, eine gesunde Mischung zwischen Tradition und Erneuerung, zwischen Effizienz und Agilität, zwischen stabilen und neuen Geschäftsmodellen zu finden. Dabei stehen in einer Organisation Zuverlässigkeit mit klaren Strukturen und Abläufen sowie Flexibilität mit innovativen Projekten und kundenorientierten Pilotlösungen nebeneinander. Vermeintlich am leichtesten gelingt der Zukauf von Geschäftsmodellen durch den Erwerb eines Unternehmens oder eines Start-ups. Wenngleich die Erweiterung damit relativ schnell gelingt, verheißt die Integration mit bestehenden Aktivitäten und Kunden eine Herausforderung. Die organische Entwicklung eines nachhaltigen Geschäftsmodells ist grundsätzlich ein Prozess der Erkennung, Bewertung und Nutzung von unternehmerischen Gelegenheiten. Die viel beschworene Kundenorientierung von Unternehmen ist der Haupttreiber für die Weiterentwicklung von Geschäftsmodellen. Eine unzureichende Kundenorientierung ist das größte unternehmensbezogene Risiko. Für eine möglichst hohe Entsprechung der Kundenerwartungen bietet es sich an, sämtliche Interaktionspunkte mit dem Unternehmen zusammenzustellen. Diese Customer Journey (Kundenreise) bezieht sich zunächst auf den status quo, sollte aber dann auf die vorgesehene Zukunft erweitert werden. Da sich die Angebote bzw. deren Nutzung von Kunde zu Kunde deutlich unterscheiden, werden vor der Beschreibung der Customer Journey eine Reihe von Personas definiert. Diese vereinfachten prototypischen Kundenbeschreibungen orientieren sich dabei nicht nur an sachlichen Kriterien der Kundensegmentierung, sondern vielmehr an einer persönlichen und emotionalen Beschreibung eines typischen Kunden. Sie umfassen Themen wie Alter, Geschlecht, Familienstand, Anzahl Kinder, Ausbildung, Studium, Beruf, Einkommen, Wohnort, Wohnungsgröße, Hobbies und die Haltung der Kunden zu dem betreffenden Angebot des Unternehmens. Neben den "jobs to be done" wird mit der Kundenreise geklärt, welche Bedürfnisse bzw. Erwartungen der Kunde bei den Kontakten mit dem Unterneh...