Performance Management aus Sicht der Personalentwicklung / 4 Personalentwicklung und OKR

Für den Fachbereich Personalentwicklung ergeben sich aus dem Ansatz der OKR im Wesentlichen zwei zentrale Handlungsbereiche.

• Die Einführung oder Transformation des bestehenden Zielvereinbarungssysteme/MbO in Richtung OKR und
• die Nutzung des OKR-Ansatzes für eigene Themen.

Beide Aspekte werden im Folgenden beleuchtet – selbstredend, dass es keine unternehmensübergreifende, vollständigen Handlungspläne geben kann, Teile ergänzt werden sollten (oder ggf. auch weggelassen werden können). Für eine erste Standortbestimmung oder grobe Erstplanung erforderlicher Aktivitäten jedoch können beide Unterkapitel wertvolle Hilfestellungen geben.

4.1 Transformation des bestehenden Zielvereinbarungssysteme/MbO in Richtung OKR

Wenig bis gar nicht beachtet ist der Punkt Leistungskultur. Es ist allerdings für eine zielführende Implementierung zu beachten, dass es – neben den üblichen Usancen des Arbeitslebens nicht nur eine mehr oder weniger explizite Leistungskultur in jedem Unternehmen gibt – ebenso wie eine Vorstellung darüber, wie diese Leistungskultur sein sollte – insbesondere die Vorstellung von Schlüsselpersonen und deren gelebte (oder geforderte) Umsetzung gilt es in Erfahrung zu bringen und an der Realität zu spiegeln. Aber was bedeutet "an der Realität zu spiegeln"?

So wie der Ist-Zustand eine Ausprägung hat, so werden gegenwärtige und künftig erwartete Belegschaft auch eine Leistungserwartung mitbringen – zumindest sich aber in die Leistungskultur der Unternehmen einfügen (oder auch nicht).

Praxis-Tipp

OKR Analyse-Fragen

Mögliche Analyse-Fragen zu einem künftigen OKR-System sind z. B.

• Welche implizite Leistungsvorstellung herrscht im Unternehmen vor?
• Welche Schlüsselpersonen signalisieren eine bestimmte Leistungserwartung?
• Wie machen Sie es genau (durch Vorbild? Mittels Sprache? Durch Handeln?)
• Sind die Annahmen, dass ein OKR motivierend ist, für die Zielgruppen passgenau zutreffend?
• Wie will man mit Minderleistung umgehen?
• Was sind positive Effekte für überdurchschnittliche Leistung?
• Sind die Anreize für diese Zielgruppen attraktiv?
• …

Gesetzt den Fall, bei Ihnen steht die Ampel für eine erfolgreiche Umsetzung auf „grün“: Was gilt es zu berücksichtigen? Die Autoren Obogeanu-Hempel und Steiner beschreiben in ihrem kleinem Büchlein einen achtstufigen OKR-Einführungsprozess, welcher – in Verbindung mit den Implementierungsfähigkeiten einer professionellen Personalentwicklung – als idealtypisches Muster gelten kann^[1]. Es gilt

1. Erfolgskriterien zu definieren
2. OKR Process Owner zu benennen
3. Einen OKR-Sponsor auf Ebene der Geschäftsführung/des Vorstandes zu benennen
4. Den Umfang der der Einführung von OKR festzulegen (z. B. eine Abteilung, ein Geschäftsbereich, das ganze Unternehmen?)
5. Die OKR-Kadenz festzulegen (sprich, we schnell wird der OKR-Zyklus durchlaufen? 3-4 Monate ist üblich)
6. OKR-Meetings aufzusetzen (z. B. OKR-Planning, OKR-Dailys, OKR-Weeklys, Retrospektiven und Reviews)
7. Die OKR-Veröffentlichungen bestimmen
8. Interne Kommunikation – sowohl zur (realistischen) Erwartung, dem Prozess, den Schritten der Implementierung etc.

Dass es hierzu Beratungsbedarf oder die Notwendigkeit für Workshops rund um das Thema OKR geben wird scheint ebenso evident, wie die Entwicklung und Bereitstellung geeigneter Instrumente sowie die Schulung der Menschen. Art und Umfang differenzieren sich natürlich. Darüber hinaus sei zumindest darauf hingewiesen, dass tangierende Bereiche (Comp&Ben sowie Mitarbeiter mit Themengebiet der arbeitsrechtliche Fragestellungen – um nur einige zu nennen) ebenfalls rechtzeitig in die Gestaltungsweise eingebunden werden müssen.

Die regelmäßige Evaluation sowie ggf. Anpassungen an den Prozess oder von Instrumenten kann durch den Process Owner OKR betrieben werden, ein Zusammenspiel mit HR scheint in vielen Unternehmen wahrscheinlich!

[1] Obogeanu - Hempel/Steiner. (2021) OKR - Objectives & Key Results. Gabal

4.2 Die Nutzung des OKR-Ansatzes für eigene Themen

Die VUKA-Welt betrifft nicht nur das Business im Allgemeinen, sondern auch die Personalentwicklung im Besonderen. Immer schnellere Änderungen von Anforderungen an Personalentwicklungs-Handeln, flinke Reaktionen auf sich ändernde Strategien oder Produkte, adäquater Umgang mit dynamischen Erwartungen von Mitarbeiter und Kunden, die Veränderungen von Techniken und Geschäftsmodellen erfordern bereits eine agil operierende Personalentwicklung.

Die abnehmende Prognostizierbarkeit (und damit erhöhte Unsicherheit) bei gleichzeitigem Bewusstwerden der Komplexität und der gleichen Gültigkeit unterschiedlichster Lebensentwürfe auf ein gemeinsames Ziel einzuschwören, machen traditionelles Handeln schwer und langsam, vielfach führt es zu Überforderung Einzelner oder der Organisationseinheit. Aktuell scheinen die agileren Ansätze und Arbeitsformate diesem besser Rechnung zu tragen. Zudem sind diese zeitgemäßer und entsprechen vielfach den Vorstellungen von (kommenden) Belegschaftsstrukturen. Aber auch eigene Projekte der Personalentwicklung können mit der Umsetzung des Ansatzes von OKR markante Nutzwerte erzielen. Zum Beispiel:

Wünschen, Bedürfnissen und Anforderungen von Lernern kann mit dem Ansatz von OKR...