Personalentwicklung im Paradigmenwechsel: Das aktuelle H ... / 4 Ordnung ins "Chaos" bringen

Die Vielfalt der neuartigen Themen sind in ihrer Gesamtheit mit den Ressourcen einer durchschnittlichen Personalentwicklung (neben dem Tagesgeschäft) kaum bis gar nicht zu stemmen.

Erschwerend kommt hinzu, dass die praktische Umsetzung als originäre Aufgabe der Führungskräfte realisiert werden sollte, welche aufgrund der Arbeitsverdichtung und den Anforderungen anderer Fachbereiche kaum realistisch machbar ist.

Ganz zu schweigen von der Tatsache, dass nicht alle Themen gleichermaßen in jedem Unternehmen von gleichgewichteter Bedeutung sind.

Ein "getrieben sein" durch aktuelle Trends führt in der Praxis immer wieder zu

• einer subjektiv wahrgenommenen mangelnde Orientierung
• inhaltlichen Richtungswechseln,
• konfliktbehaftete Auseinandersetzungen,
• Unzufriedenheit und
• Mehrbelastung bis hin zur
• Überforderung der Mitarbeitenden sowie einen
• Mangel an Effektivität und Effizienz

Professionelles HR Development ist hier zu einer nachvollziehbaren, systematischen und unternehmensspezifischen Strukturierung und Priorisierung aufgefordert.

Einen sehr guten Orientierungsrahmen bildet die Unterscheidung in die aus dem Militär stammenden Begriffe "strategisch", "taktisch" und "operativ".

Zur Erinnerung:

• Konkret werden unter Beteiligung der Betroffenen auf der strategischen Planungsebene die langfristig angelegten Ziele definiert (aktuell eher in Form von OKR) und vor allem: die Wege bestimmt, auf denen eben diese langfristig angelegten Ziele erreicht werden sollen. Workshops und insbesondere agile Tools und Methoden haben sich hier bewährt. Damit wird der Unternehmenspolitik als Auseinandersetzung mit den Wertvorstellungen und Interessen aller am Unternehmen beteiligten Stakeholder Ausdruck verliehen und bereits Akzeptanz und Umsetzungsbereitschaft gestärkt.
• Die mittelfristig angelegte, taktische Ebene hat ebenfalls einen planenden Charakter, ist aber bereits etwas konkreter. Ausgerichtet an den Ergebnissen der strategischen Arbeit geht es hier um die organisationsbezogene Fokussierung der Ressourcen (z. B. Budgets oder Aufstellung bzw. Gestaltung der organisatorischen Einheiten, thematische Priorisierung) im Sinne einer strukturierenden Weichenstellung sowie der Kaskadierung der lang- auf mittelfristige Ziele.
• Die kurzfristig ausgerichtete, operative Ebene ist für die zielgerichtete Umsetzung und Steuerung des Tagesgeschäfts mit Blick auf die strategischen und taktischen Ziele verantwortlich.

Mit dem Blick zurück auf das Übersichtsbild der aktuellen Paradigma-prägenden Themen, sollte evident sein, dass die aktuellen Themen auf den verschiedenen Ebenen von strategisch, taktisch bis operativ anzusiedeln sind. Eine erste, diskutierbare Zuordnung hilft bereits zu mehr Transparenz und Struktur in der nahezu unüberschaubaren Vielfalt. Ist die Zuordnung getroffen, können die Themen adäquat ausgestaltet werden.

Praxis-Beispiel

Demografische Ausgangssituation

Die Maschinenbau GmbH, ein mittelständisches Unternehmen außerhalb der großen Ballungszentren hat im Rahmen der Personalplanung identifiziert, dass 40 % der Schlüsselkräfte in Führungs-, Projektleitungs- und leitender Expertenfunktion in spätestens 5 Jahren altersbedingt ausscheiden werden.

Weiterhin ist die Zahl der Bewerbungen von Absolventinnen der nahegelegenen Hochschule sowie die Bewerbungen auf Ausbildungsplätze seit einiger Zeit rückläufig. Im Rahmen eines Erfahrungsaustauschs mit regionalen Personalleitungen zeichnet sich bei diesen ein ähnliches Bild ab.

Im Rahmen eines Workshops wurde das Thema der demographischen Entwicklung in den reifen Volkswirtschaften beleuchtet. Die Alterung und Schrumpfung der Gesellschaft spiegelt sich auch in der Belegschaftsstruktur der Maschinenbau GmbH.

Strategische Ebene

Die allgemeine Diskussion um Lösungen sollte als Ausgangspunkt der Analyse dienen. Ein Auszug der allgemeinen Handlungsfelder zeigte folgendes Bild:

• jüngere Menschen früher adressieren und für das Unternehmen gewinnen
• ältere Mitarbeiter beschäftigungsfähig halten (Training (on-the-job), reverse Mentoring, Gesundheitsangebote, Schulungen zu agilen Methoden etc) , Angebote für Reaktivierung aus dem Ruhestand schaffen
• attraktive Arbeitsrahmenbedingungen für Alleinerziehende und Frauen in Familienphasen schaffen
• Gewinnen von Mitarbeitern im Ausland
• die Rahmenbedingungen für Arbeit (Bezahlung, Leistungsanforderung, Kultur, …)
• …

Im Ergebnis hat man sich auf ein breites Maßnahmenbündel verständigt, die großen Trendthemen "Demographische Entwicklung" mit den Folgen eines "Fachkräftemangels" und einer "Aging Workforce" hat Handlungsbedarfe in einer verstärkten Aktivität in Sachen Gesundheitserhaltung und Konzepte zur Re-Aktivierung bereits im Ruhestand befindlicher Mitarbeiter der Maschinenbau GmbH in den Vordergrund gerückt.

Darüber hinaus verspricht man sich viel von der Gewinnung neuer Mitarbeiter aus dem Kreis der Geflüchteten. Nach Erfahrung der Maschinenbau GmbH handelt es sich allerdings dabei zumeist nicht um die Art Fachkräfte, die das Unternehmen benötigt, weshalb ein eigenes fachliches ...