Plan-Jahresabschluss: Möglichkeiten, Grenzen und Fallbei ... / 2.5.2 Würdigung

Rz. 24

Der wesentliche Vorteil der integrierten Finanz-, Bilanz- und Erfolgsplanung liegt in der ganzheitlichen Betrachtungsweise. Sofern mittels einer integrierten Finanz-, Bilanz- und Erfolgsplanung verschiedene operative (z. B. Leistungsprogramme) oder strategische Alternativen beurteilt werden sollen, legt dieses integrierte Informationssystem die Auswirkungen verschiedener zu analysierender Alternativen in Bezug auf verschiedene Planungsobjekte, wie Ergebnis, Bilanzrelationen und Liquidität, offen. Die umfassende Perspektive der integrierten Planung zertrennt insbesondere nicht die wichtigen Interdependenzen zwischen Liquiditäts- und Erfolgssituation. Aufgrund der Verknüpfung von Finanz-, Bilanz- und Erfolgsplanung leitet dieses Rechnungssystem konsistente Datensätze für die einbezogenen Abschlussinstrumente ab.

Rz. 25

Die integrierte Planung verdichtet im Unterschied zu anderen Methoden und Optimierungskalkülen, z. B. Nutzwertanalyse, nicht die Resultate auf eine einzige zentrale Kennzahl. Die Beschränkung auf die Präsentation der voraussichtlich eintretenden Werte für verschiedene Planungsobjekte bei Realisierung einer bestimmten zu beurteilenden Alternative beruht auf der Überlegung, die "Daten für sich selbst sprechen zu lassen."^[1] Wie im Fallbeispiel unter Rz. 43 ff. gezeigt wird, eignet sich die integrierte Finanz-, Bilanz- und Erfolgsplanung insbesondere auch zur Analyse der Unsicherheit hinsichtlich des Eintritts bestimmter Parameterwerte. Das Management erhält mit der integrierten Planung Informationen über die Schwankungsbreite von Zielgrößen für die Planungsobjekte; diese können insbesondere für die Beurteilung der Chancen und Risiken einer bestimmten Alternative oder eines Leistungsprogramms herangezogen werden.^[2]

Rz. 26

Sofern in einer Unternehmung Finanzplan, Plan-Bilanz und Plan-GuV bereits unabhängig voneinander erstellt und zur Programmentscheidung herangezogen werden, setzt die Integration dieser Rechensysteme Rationalisierungspotenzial frei. Dies erfordert jedoch eine stärker objektbezogene Planung,^[3] welche umfassend die Geschäftsvorfälle und Positionen eines bestimmten Sachgebiets unter Berücksichtigung sämtlicher materieller Planungszusammenhänge plant.

Rz. 26a

Ein weiterer wesentlicher Vorteil der integrierten Planung von Liquidität, Bilanz und GuV-Rechnung ergibt sich dann, wenn die allgemein bestehenden Planungszusammenhänge in den Planungs-Tools hinterlegt werden, da in diesem Falle eine hohe Flexibilität des planerischen Ansatzes sowohl

• in Bezug auf Änderungen der für die integrierte Planung zu verwendenden Ausgangs- bzw. Rahmendaten (z. B. alternative Erwartungen in Bezug auf Umsatz-, Rohstoffpreisentwicklung u. Ä.) als auch
• in Bezug auf die sich aus der integrierten Planung ableitbaren Auswertungsgegenstände, z. B. Kennziffern und Relationen bestimmter Kennziffern, erreicht wird.

Diese hohe Flexibilität erlaubt es, im Falle einer Hinterlegung der allgemeinen Planungszusammenhänge in den Planungs-Tools beispielsweise auf die im Planungsprozess unvermeidbaren Unsicherheiten durch Anpassung der integrierten Planung mit vergleichsweise geringem zusätzlichem Planungs- und Kostenaufwand rasch zu reagieren.

Rz. 27

Die Entscheidungsunterstützung der integrierten Finanz-, Bilanz- und Erfolgsplanung wird durch die Qualität der Planung in den einzelnen Teilbereichen maßgeblich bestimmt. Eine Schlüsselrolle nimmt vor allem bei retrograder Planung vom Absatzmarkt die Marketing-Planung ein, da viele Wertansätze in funktionaler Abhängigkeit von den Absatzmengen oder den Umsätzen geplant werden^[4]. Dieses Problem ist jedoch nicht allein spezifisch für die integrierte Finanz-, Bilanz- und Erfolgsplanung, sondern tritt bspw. auch bei einer separaten Erfolgsplanung auf, welche ausgehend von den Umsatzerlösen bspw. die Höhe der Materialaufwendungen oder der Garantieaufwendungen plant.

Rz. 28

Ein weiterer Problembereich resultiert aus der nicht vorgenommenen Verdichtung der abgeleiteten Daten auf eine zentrale Kennzahl. Mit der grundsätzlich positiv zu wertenden betrachteten Mehrzahl an Entscheidungskriterien kann aber auch die Gefahr eines "information overload" des Entscheidungsträgers verbunden sein.

[1] Kirsch, WiSt 1992, S. 595.

[2] Vgl. Bechtel/Köster/Steenken, in Baetge/Moxter/Schneider, Bilanzfragen, 1976, S. 211.

[3] Im Gegensatz dazu steht eine eher funktionale Ausrichtung der Planungsorganisation, bei der Finanz-, Bilanz- und Erfolgsplanung von unterschiedlichen organisatorischen Einheiten aufgestellt werden.

[4] Vgl. insbes. Rz. 33 f.