Projektcontrolling: Instrumente in klassischen und agile ... / 1 Projektcontrolling-Werkzeuge: Ein Cockpit für den Projektleiter

Im Kern geht es im Projektcontrolling darum, die Wahrnehmung zum Projektfortschritt und dem voraussichtlichen Ende in Form eines Statusberichts an die Stakeholder zu kommunizieren. Dabei ist der Statusbericht als Instrument der Stakeholder-Beeinflussung zu sehen, weniger als Dokument der Wahrheitsforschung. Die absolute Wahrheit ist aufgrund der verschiedenen voneinander abhängigen Kennzahlen schwer zu ermitteln. Gerade, weil das Projektcontrolling einen starken Fokus auf Prognosen legt. Es geht bei dem Projektcontrolling um die Darstellung der Gesamtsituation und dem Herbeiführen von Entscheidungen. Da Projektleiter häufig mit Auftraggebern arbeiten, die sich im Bereich Projektmanagement wenig auskennen, manchmal leider auch wenig Interesse zeigen, ist der Statusbericht das Medium, um sich die nötige Aufmerksamkeit zu verschaffen. Innerhalb der Kennzahlen ist immer Raum für eine optimistische oder pessimistische Darstellung des Projektstatus.

Vorweg ein paar Worte zum Projektcontrolling. Das Projektcontrolling beginnt bereits in der Planungsphase. Wenn ich das Projekt plane, dann ist es wichtig sich Gedanken zur Projektsteuerung zu machen.

• Kann ich die Planung wirklich einfach steuern?
• Bin ich in meiner Planung zu detailliert oder zu grob?
• Ist die Planung systemisch aufeinander abgestimmt?
• Welche Projektmanagement-Prozesse brauche ich minimal, damit ich das Projekt erfolgreich realisieren kann?

Diese Fragen helfen zu einer guten Planung zu kommen. Übrigens, die Planung eines Projektes ist eine Teamaufgabe. Mindestens alle Mitglieder des Kernteams gehören dabei aktiv eingebunden.

Abhängig vom Projekt wird die Planungsphase eher kurz oder lang sein. Entsprechend werden wenige oder alle Projektmanagement-Prozesse geplant werden. Bedenke: Weniger ist mehr! Es geht in der Planung weniger um Vollständigkeit, sondern um Durchführbarkeit. Wenn das Projekt eine Laufzeit von 3 Monaten hat, dann werden weniger Prozesse geplant, als wenn es eine Laufzeit von 3 Jahren hat. Jedoch sollte eine Minimal-Planung stattfinden. Auf diese werden wir uns in diesem Artikel fokussieren, denn Projektmanagement hat die Aufgabe das Projekt innerhalb des magischen Dreiecks – Qualität, Zeit, Kosten – zu realisieren. Sobald das möglich ist, ist die Planung für das Projekt abgeschlossen.

In diesem Artikel werden wir 4 Werkzeuge vorstellen:

• Das Projektstatusmeeting mit der Offenen-Punkte-Liste und der Entscheidungsliste;
• den Projektstatusbericht;
• das Risiko-Register;
• den Change Request.

1.1 Projektstatusmeeting

Ein Projekt kann man sich vorstellen wie einen lebenden Organismus. Das Projektstatusmeeting ist das Herz des Projektes. Bei einem gesunden Erwachsenen ist der Herzschlag zwischen 60 und 80 Schlägen pro Minute. Die Herzschläge sollten leicht variieren. Wenn alle Schläge genau gleich lang sind, dann ist es ein Zeichen von Stress. Genauso sollte ein Projektstatusmeeting betrachtet werden. Es sollte regelmäßig, ritualisiert durchgeführt werden. Projektteams, die sich unregelmäßig treffen, bekommen schnell Herzrhythmusstörungen. Die Wirkung ist dann, dass das Projekt auch schnell in Schieflage kommt.

Praxis-Beispiel

Änderung beim Statusmeeting bringt Projekt auf Kurs

In einem Telekommunikationsprojekt in München wurde ich als Projekt-Coach angestellt. Bei dem ersten Statusmeeting, an dem ich teilgenommen habe, saßen 17 Projektteammitglieder in einem viel zu kleinen Raum. Das Meeting war für eine Stunde angesetzt und dauerte über 2 Stunden. Während dieser 2 Stunden hatten 2 Teammitglieder über 80 % der Redeanteile. Die Motivation war gedrückt (um es nett auszudrücken). Was würden Sie in dieser Situation machen?

Zuerst haben wir die Struktur des Meetings geändert. Jedes Team durfte nur eine Folie mit dem Projektstatus präsentieren. Wir hatten 5 Teilprojektteams und jedes Team bekam 7 Minuten Präsentationszeit. 7 Minuten, weil es gut klang und sich gut anfühlte. Bei dem ersten neuen Statusmeeting begann das erste Team. Zeigte seine Folie über Beamer mit Schriftgröße 6 Pt. Daraufhin gab es eine Diskussion, welche minimale Schriftgröße jetzt hilfreich ist. Wir haben uns nach einer 90-minütigen Diskussion auf 16 Pt geeinigt. Zusätzlich besorgte ich einen Timer aus dem Internet, der parallel von 7 auf 0 zählte. In dem Meeting wurden nur noch Lösungen besprochen und Vereinbarungen getroffen, wer mit wem reden muss. Die beiden Hauptakteure bekamen ein eigenes Meeting. 3 Monate später dauerte das wöchentliche Statusmeeting 35 Minuten und das Projekt war wieder auf Kurs, weil das Team die notwendige Motivation hatte. Die Veränderung des Statusmeetings wurde als Wendepunkt im Projekt betrachtet.

Ein Statusmeeting sollte kurz und knapp gehalten werden. Die Leitfragen sind: Wo stehen wir gegenüber dem Plan? Wo werden wir enden, wenn wir so weitermachen wie bisher (Prognose)? Wo können wir schneller, günstiger, qualitativ besser werden? Welche Entscheidungen brauchen wir vom Auftraggeber?

Damit es gut funktioniert, braucht ein erfolgreiches Statusmeeting folgende Zutaten:

1. Eine Standar...