Steuerkanzleimanagement: Strategische Analyse, Planung u ... / 4 Integration strategischer Themen in die Regelkommunikation der Kanzlei

Betrachtet man die Strategieschleife mit etwas Abstand, stellt man fest, dass die ganzheitliche strategische Entwicklung der Kanzlei komplex ist. Üblicherweise sind Kanzleien dauerhaft und im Zeitverlauf mit den einzelnen Themen, die es zu entwickeln gilt – z. B. Qualitätsmanagement, Dienstleistungsentwicklung, Marketing, Personalentwicklung–, zu unterschiedlichen Zeiten unterschiedlich intensiv beschäftigt.

Bei der strategischen Entwicklung gilt es dabei dann immer, folgende Leitplanken nicht aus den Augen zu verlieren:

1. Die Fokussierung der strategischen und operativen Aktivitäten und Maßnahmen auf wenige, max. 3 bis 4 langfristige Ziele der strategischen Kanzleientwicklung, die es zu erreichen gilt.
2. Regelmäßige, mindestens monatliche Reflexion darüber, wie die aktuelle operative Entwicklung der Kanzlei auf die strategischen Ziele einzahlt.
3. Kurzfristiges Feiern von Erfolgen, um die Motivation aufrecht zu erhalten.
4. Permanente Anpassung der Strategie/Projektpläne/Einzelmaßnahmenpakete auf neue interne und externe Gegebenheiten (Risiken und Chancen, die sich erst im Zeitverlauf neu auftun).

5. Vermeidung der 4 Stolperfallen bei der Umsetzung (S. R. Covey) durch professionelle tägliche Führungskommunikation:

   1. Die Mitarbeiter kennen das Ziel nicht.
   2. Die Mitarbeiter wissen nicht, was sie tun müssen, um das Ziel zu erreichen.
   3. Die Mitarbeiter haben keine Ahnung, wo sie auf dem Weg zum Ziel stehen.
   4. Die Mitarbeiter fühlen sich nicht für das Erreichen des Ziels verantwortlich.

Üblicherweise sollte hier von zwei Seiten angesetzt werden, um die nötige Koordination und somit die Überführung des strategischen Entwicklungsprozesses in den Kanzleialltag zu gewährleisten:

1. Es muss ein durchdachtes, pragmatisches und möglichst einfach handhabbares Kanzleimanagementsystem geben. Neben Softwarelösungen (z. B. Apps zur internen mobilen Kommunikation: Bridge, Signavio, Intergator, Social Intranet, etc.) reichen hier häufig bei kleineren Kanzleien Word- und Excel-Dateien. Mit dem persönlichen Erfolgstagebuch wird im Folgenden eine besonders pragmatische Lösung für Kanzleien vorgestellt.
2. Die persönliche Kommunikation in der Kanzlei über die Verteilung von Verantwortung zur Zielerreichung und Umsetzung von Maßnahmen auf alle Mitarbeiter sollte durch eine strukturierte, durchdachte und effektive, rege Kommunikation gewährleistet werden.

Grundlegende und idealtypische Aspekte einer Kanzlei, rege Kommunikation und wie sie individuell für die Kanzlei entwickelt wird, finden Sie im Folgenden. Die Beobachtungen in der Praxis zeigen, dass jede Kanzlei ganz individuelle Lösungen ausprobieren und für sich und die eigene Arbeit finden muss. Gerade in kleineren Kanzleien ist zu beachten, was (vermeintlich) effektive Zwischen-Tür-und-Angelkommunikation leisten kann und wo es einen klar strukturierten Rahmen braucht, um die strategischen Ziele, Aufgaben sowie den Status der Umsetzung bei einzelnen Mitarbeitern im Blick zu behalten.

Zu bedenken ist dabei immer auch, über welchen Umsetzungsstatus, welche Erfolge und Fragen bzw. Schwierigkeiten, die sich aus der Umsetzung ergeben, das gesamte Kanzleiteam zu informieren oder zu befragen ist. Der Fokus sollte auch in der Motivation liegen – es sollte nicht vergessen werden, sich bei erreichten Zielen und umgesetzten Maßnahmen gegenseitig auf die Schulter zu klopfen, bevor man sich der nächsten Herausforderung zuwendet.

Musterprozess "Regelkommunikation der Kanzlei entwickeln"

Zielsetzungen der Regelkommunikation der Kanzlei

Für die Kanzleientwicklung werden Kommunikationsmethoden wie Besprechungen, Einholen von Feedback, Arbeitsmeetings, Mitarbeitergespräche und interne Klausurtagungen genutzt und auf die Kanzleientwicklung sowie die Bedürfnisse der beteiligten Personen und im Sinne des Führungsverständnisses angepasst und weiterentwickelt. Dabei werden die Kommunikationsbedürfnisse aller Personen in der Kanzlei berücksichtigt, insbesondere werden alle Personen bei der Entwicklung und Weiterentwicklung der Regelkommunikation angemessen einbezogen.

Im Ergebnis sollen – ggf. unter Einsatz eines Kanzleimanagementsystems – die sachlichen Kommunikationserfordernisse sowohl bezüglich der strategischen wie auch der operativen Arbeit aus Sicht aller beteiligten Personen als funktional und für die Arbeit hilfreich wahrgenommen werden. Zudem gilt es dabei im Blick zu behalten, dass auch die interne Kommunikation in der Kanzlei systematisch weiterentwickelt wird, denn mit sich verändernden Aufgaben und Strategien ergeben sich auch neue Kommunikationsbedürfnisse. Z. B. wenn das Honorarsystem der Kanzlei umgestellt wird oder die digitale Zusammenarbeit mit Mandanten auf breiter Front initiiert wird, gibt es kurzfristig höheren Bedarf an Informationsaustausch und Lernbedürfnissen der Mitarbeiter, als wenn es gilt, die Kanzlei in einem Modus von "Business as usual" am Laufen zu halten.

Um diese Zielsetzung der Regelkommunikation zu erreichen, ist es sinnvoll, einen Führungsprozess auf Kanzleiführungsebene mit jährlichem Turnus...