Strategieentwicklung: Instrumente und Fragestellungen de ... / 1 Das Finden von möglichen Strategien

Wenn in Unternehmen erstmalig eine Strategie entwickelt wird, stellt sich die Frage, woher die Ideen für mögliche Strategien kommen. Hierbei kann die Ausgangssituation für das Finden passender Strategien sehr unterschiedlich sein. In manchen Unternehmen denken die Führungskräfte und Mitarbeiter auch ohne Auftrag darüber nach, was man an neuen Produkten oder Dienstleistungen ins Sortiment aufnehmen könnte oder welche Schwächen existieren und verringert werden sollten. Seltener wird über Stärken nachgedacht, die man halten und ausbauen müsste. Nicht wahrgenommene Chancen werden da schon öfter diskutiert. Andere Unternehmen sind von ängstlichen und pessimistischen Menschen geprägt, die oft nur die Bedrohungen sehen, nicht aber die Chancen. Erfolgreiche Unternehmer ignorieren wiederum manchmal alle Bedrohungen, weil sie eben nur den Erfolg gewohnt sind.

Es gilt passende Strategien effizient zu finden

Unabhängig davon, in welcher Ausgangssituation man als Unternehmen ist, und auch unabhängig davon, welche Charaktere in der Firma tätig sind, möchte man die am besten passenden Strategien finden. Möglichst umfassend und gründlich sollte die Suche sein, andererseits aber auch ohne unnötigen Aufwand zu betreiben. Die Strategie soll am Ende die Richtige sein, also effektiv, das Finden der Strategie sollte effizient sein, also schnell und mit geringem Aufwand.

Dieser Beitrag bietet Ihnen eine Auswahl an klassischen Strategiewerkzeugen bzw. gezielten Fragestellungen für die Entdeckung möglicher Strategien, für die Markt- und Kundenanalyse sowie für die Wettbewerbsanalyse.

1.1 Die grundlegenden Wettbewerbsstrategien nach M. Porter

Bevor man sich über viele neue mögliche Strategien Gedanken macht, sollte man klären, was für das eigene Unternehmen an Strategie nicht in Frage kommt. Was ausgeschlossen werden soll, kann vom Eigentümer vorgegeben werden, bzw. kann sich aus dem Leitbild ergeben. Eine nicht zum Leitbild passende Strategie muss jedoch nicht zwingend ausgeschlossen werden, nur müsste man zuvor eingeräumt haben, dass eine Leitbildanpassung in Frage kommt.

Kostenführer, Differenzierer und Fokussierer

Die 3 Grundstrategien von M. Porter können behilflich sein, herauszufinden welche Strategien (vermutlich) aussichtslos sind.^[1] Die erste in Abb. 1 dargestellte Strategie ist die der Kostenführerschaft. Diese geht einher mit großen Marktanteilen, einer Massenherstellung der Produkte bzw. Dienstleistungen und infolge sind Skalen-und Lerneffekte maßgeblich. Der günstigste in der Herstellung eines Produkts kann immer nur Einer bzw. können nur sehr Wenige sein.

Die allermeisten Unternehmen verfolgen bewusst oder vielleicht auch unbewusst die Differenzierungs– oder auch die Fokussierungsstrategie. Die Differenzierungsstrategie zeichnet eine Einzigartigkeit in einer für den Kunden (subjektiv) wahrgenommenen besonderen Eigenschaft bzw. Problemlösungsfähigkeit aus. Zumeist denkt man dabei an eine technische oder qualitative Differenzierung. In der Praxis zeigt sich, dass die Marke, das Image oder Besonderheiten im Service um das Produkt oft das nachhaltigere Argument für den Erfolg sind. Ein Unternehmen mit Fokussierungsstrategie ist spezialisiert auf ein bestimmtes Segment. Das kann eine sehr spezifische Kundengruppe sein, eine Region, ein bestimmter Vertriebsweg oder ein spezieller Teil der Wertschöpfungskette. Bei der Fokussierungs- und auch bei der Differenzierungsstrategie sind höhere Renditen möglich und auch nötig, da nicht die große Masse dahintersteht. Wichtig ist, die bestehenden Bedürfnisse und Trends sehr gut zu kennen oder vielleicht sogar selbst Trends zu setzen, Innovation ist Pflicht.

Abb. 1: Die grundlegenden Strategietypen^[2]

Differenzierung erfordert Innovationsfähigkeit

Ein Kostenführer würde zumeist schnell seine Position mit sehr hohen Marktanteilen verlieren, wenn dieser die Strategie wählt, höhere Renditen zu erwirtschaften, die Preise also überdurchschnittlich anhebt. Es muss also die Strategie "stay-out-pricing" verfolgt werden, die Konkurrenz durch niedrige Preise klein bzw. draußen zu halten, die Markteintrittsbarriere für die Konkurrenz bzw. die Wechselbarriere für Kunden hoch zu halten. Wird der Marktführer zu gierig, ermöglicht er anderen Wettbewerbern groß zu werden. Die Wettbewerber müssen durch die günstigen Preise (und somit kleinerer Rendite) abgewehrt werden, diese Strategie darf nur aufgegeben werden, wenn man zusätzlich zur günstigen Herstellung ein anderes starkes Differenzierungsmerkmal aufgebaut hat.

Der Kostenführer nützt die "stay-out-pricing"-Strategie

Probiert ein Fokussierer oder auch ein Differenzierer mit zumeist schlechterer Kostenstruktur (aufgrund der kleineren Absatzmenge können nicht die gleichen Skalen- und Lerneffekte möglich sein) zu wachsen, muss er in andere Zielsegmente eindringen, wo sein Wettbewerbsvorteil der Spezialisierung bzw. Differenzierung keine Gültigkeit mehr hat. Es sind nicht mehr die gleichen Renditen möglich wie gewohnt. Wird dann auch noch neue Struktur aufgebaut, ist es eventuell schwer, diese wieder zurückzuverdienen....