Strategieentwicklung: Prozess, Team und Analysefelder als Grundlagen und Erfolgsfaktoren

Zusammenfassung

• Unternehmen müssen sich immer wieder erneuern, Strategieentwicklung muss laufend erfolgen.
• Die Beteiligung der richtigen Führungskräfte an der Strategieentwicklung ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor. Know-how-Träger und Meinungsbildner, auch aus der 2. oder 3. Führungsebene, sollen involviert werden.
• Die Bedürfnisse der Kunden bzw. des Markts müssen im Mittelpunkt der Analysen stehen.
• Die Strategieentwicklung soll einem systematischen Prozess folgen. Dieser wird beim ersten Mal als Projekt erarbeitet und dann als Standard regelmäßig wiederholt.
• Zum Abschluss werden 7 Erfolgsfaktoren beschrieben, die bei der Strategieentwicklung berücksichtigt werden sollten.

1 Braucht es Strategieentwicklung?

Unternehmen müssen sich immer wieder erneuern

Der durchschnittliche Lebenszyklus von Produkten und Dienstleistungen verkürzt sich ständig, das ist allgemein bekannt und in den Köpfen angekommen. Eine Studie von McKinsey aus dem Jahr 2021 besagt, dass im Jahr 2026 50 % der Umsätze aus Produkten, Dienstleistungen oder Geschäftsmodellen stammen werden, die es in 2021 noch nicht gab.

^[1]

Und nicht nur Produkte haben eine endliche Lebenszeit, auch Unternehmen unterliegen einem Lebenszyklus, dies ist vielleicht vielen oft nicht so bewusst.

Nach einer Erhebung des US-Ökonomen John Hagel betrug noch 1940 die durchschnittliche Lebenserwartung eines Unternehmens 75 Jahre, im Jahr 2015 waren es nur noch 15 Jahre. "Gründe dafür, dass Unternehmen wie Nixdorf, Mannesmann, Kaufhof oder Quelle – allesamt Gründungsmitglieder des DAX – ihre Selbständigkeit verloren haben oder komplett verschwunden sind, gibt es viele. Übernahmen, falsches Geschäftsmodell, Kunden, die sich abwenden. Das gilt auch heute noch. Was sich jedoch gewandelt hat, ist das Tempo, in dem Unternehmen ihre Marktposition verlieren."^[2]

Die Analyse der Lebensdauer der Unternehmen des S&P 500 bestätigt diese Entwicklung. Abzulesen ist das an der durchschnittlichen Verweildauer der Index-Mitglieder im S&P 500: Verweilten US-Konzerne im Jahr 1965 noch rund 33 Jahre im Index, waren es 1990 nur noch 20 Jahre, wie die Unternehmensberatung Innosight herausfand. Der Trend geht weiter. Für das Jahr 2026 prognostiziert die Agentur, dass Unternehmen im Schnitt nur noch rund 14 Jahre im S&P verweilen.^[3]

Unternehmen existieren nicht ewig, zumindest nicht mit der gleichen Unternehmensausrichtung. Auch wenn es manche Firmen bzw. manche Produkte schon sehr lange gibt, heißt das nicht, dass diese noch in der gleichen Form existieren könnten wie zum Gründungszeitpunkt. Zwingend braucht es eine laufende Weiterentwicklung. Manche, vor allem kleinere und mittelständische Unternehmen negieren, dass es nicht ewig einfach so weitergeht; sie berücksichtigen nicht ausreichend, dass der Markt und die Bedürfnisse der Kunden sich stetig ändern. Um als Unternehmen die Existenzberechtigung nicht zu verlieren, sind der Unternehmenszweck, die Art der Problemlösung, die Produkte und Dienstleistungen, die Bedürfnisveränderung der Zielgruppe etc. immer wieder neu zu hinterfragen. Die existierenden Geschäftsfelder müssen angepasst, manche geschlossen, neue aufgebaut werden. Dies hat immer schon gegolten und gilt im Zeitalter der Digitalisierung noch viel mehr.

Die letzten 4 Jahrzehnte waren von evolutionären Entwicklungen geprägt, man hatte Zeit sich auf Änderungen einzustellen, es gab jeweils inkrementelle Optimierungen. In Zeiten der Digitalisierung haben wir es sehr oft mit revolutionären Veränderungen zu tun – also mit sprunghaften, sogenannten disruptiven Veränderungen, die dafür sorgen, dass sich die Geschäftsfelder teilweise grundsätzlich ändern. Wer nicht rasch genug vorne dabei ist, droht den Anschluss zu verlieren oder scheidet gar aus dem Wettbewerb aus.

Es ist also unbestritten, dass Unternehmen immer wieder ihre Strategie neu ausrichten, überarbeiten müssen. Wird das auch ausreichend gemacht? Wenn wir uns vor Augen führen, dass die durchschnittliche Lebensdauer von Unternehmen inzwischen nur noch bei 15 Jahren liegt, muss die Antwort wohl lauten, dass Unternehmen sich nicht ausreichend (gut) mit der Entwicklung von Strategien beschäftigen. "Langlebige Firmen sind tendenziell dynamischer. Sie stellen sich selbst in Frage, sie experimentieren, sie entwickeln ständig neue Produkte, Prozesse und Geschäftsmethoden." sagt der Buchautor und McKinsey-Berater Claudio Feser.^[4]

In Gesprächen mit Führungskräften in meinen Seminaren oder in den Strategieentwicklungsprojekten erfahre ich immer wieder das Gleiche: Das Management macht sich sehr wohl konkrete Gedanken darüber, wohin das Unternehmen steuern soll, und entwickelt Strategien. Nur ist es leider so, dass es viele Gründe gibt, warum die Strategieentwicklung oder Strategieumsetzung scheitern. In Abb. 1 sind 16 Gründe des Scheiterns dargestellt.^[5]

Abb. 1: 16 Gründe des Scheiterns von Strategieentwicklung und -umsetzung

Was also benötigt wird, ist eine laufende systematische und gründliche Strategieentwicklung sowie eine professionelle Strategieumsetzung. In den folgenden Beiträgen erhalten Sie...