Strategieentwicklung: Werkzeuge und Fragestellungen der ... / 4 Das strategische Konzept, Konkretisierung der Ziele

Nach der (Erst-)Auswahl der Strategien müssen diese konkretisiert werden. Dabei kann z. B. die Methode der Strategiekonkretisierung mit der Balanced Scorecard ,^[1] oder die OKR-Methode wie in Abb. 8 gezeigt, eine große Unterstützung sein. Besonders hervorzuheben ist, dass die Annahmen über die von außen vorgegebenen Randbedingungen (= Prämissen, z. B. Wettbewerbsreaktionen, gesetzliche Vorschriften, Trendentwicklungen, Rohstoffverfügbarkeit, Rohstoffkosten) festgehalten werden sollen, denn diese bilden die Unsicherheiten und somit die Risiken der Strategieumsetzungserfolge ab. Ebenso sind Annahmen über maßgeblich einflussgebende unternehmensinterne Variablen vorzunehmen (z. B. Entwicklungskosten, Herstellzeiten, Personalkostenentwicklung, Marketing- und Vertriebsaufwendungen)

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Durch die Ausformulierung der mit der Strategie zu erreichenden Ziele sollen diese für alle Beteiligten konkret und verständlich werden und die Grundlage für die operative Umsetzung bilden.

Formulierung von Zielen nach HEUREKA-Prinzip

Bei der Zielformulierung kann das HEUREKA-Prinzip zur Anwendung kommen.^[3] Heureka ist altgriechisch und bedeutet "Ich habe (es) gefunden". Es gilt als ein freudiger Ausruf bei der Findung einer Lösung einer schwierigen Aufgabe. In diesem Sinne passt das Wort auch für die Findung geeigneter (strategischer) Ziele und kann uns als ein Merkwort dienen. Die Buchstaben stehen als Anfangsbuchstaben für beschreibende Eigenschaften der Zielformulierung:

Herausfordernd und

Erreichbar;

Ursache-Wirkungsbeziehungen sollen beachtet werden;

Runtergebrochen auf arbeitsfähige und beeinflussbare

Einzelziele;

Konkret und einfach messbar, Kennzahlen mit Zielhöhe und Zeitfaktor versehen;

Ausgewogen und priorisiert sowie akzeptiert.

Die Erfahrung hat gelehrt, dass Ziele erst dann im gesamten Team einheitlich verstanden werden, wenn diese gründlich ausformuliert und mit Kennzahlen und Zielhöhen und einem Zeitbezug versehen sind, sowie in ihren Ursache-Wirkungs-Beziehungen in Relation gestellt worden sind.

Damit die Zielsetzung auch motivierend ist, sollen die übergeordneten Ziele heruntergebrochen werden auf arbeitsfähige Einzelziele, dabei ist auf eine Ausgewogenheit zu achten. Nicht nur Finanzziele, sondern auch Kunden- und Marktziele, Produkt- und Prozessziele sowie Ziele in Bezug auf die Mitarbeiter sollen formuliert werden (wie das üblicherweise in der BSC erfolgt). Die Mitarbeiter sollen ihre tägliche operative Arbeit an ihren Zielen ausrichten und so im Sinne der Strategie des Gesamtunternehmens arbeiten. Die Zielerreichung kann auch zur Leistungsbeurteilung herangezogen werden und können die Grundlage für Führung durch Ziele bilden.

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Die 2 Eigenschaften herausfordernd und erreichbar stehen dafür, dass Ziele motivierend sein sollen. Ist von vornherein klar, dass Ziele nicht erreichbar sind, ist das in keiner Weise motivierend. Planungsziele sollen erreicht werden wollen, die Planung soll akzeptiert werden und soll eine Willenserklärung sein. Ist ein Ziel so niedrig gesteckt, dass es keine Herausforderung darstellt, fühlt sich ein Verantwortlicher auch nicht motiviert, es stellt keinen Reiz dar zu beweisen, dass man das Ziel erreichen kann.

Abb. 8: Der gesamte Strategieentwicklungsprozess im Überblick^[5]

[1] Kaplan/Norton, 1996

[2] Tan, 2023

[3] Kottbauer, 2014, S. 62.

[4] Kottbauer, 2023.

[5] Kottbauer, 2011 und 2023.