Unternehmensnachfolgeberatung als neues Beratungsfeld / 2.10 Psychologische Aspekte der Unternehmensnachfolge

Probleme bei der Umsetzung des Nachfolgekonzepts ergeben sich in der Mehrzahl der Fälle aus psychologischen und emotionalen Konflikten zwischen Übernehmer und Übergeber, z. B. durch unterschiedliche, altersbedingte Wertvorstellungen und Lebenseinstellungen ("Generationenkonflikt"), durch unterschiedliche Vorstellungen über kurz- und langfristige Unternehmensziele sowie die Art der Unternehmensführung (z. B. Umgang mit Mitarbeitern, Kunden und Lieferanten).

Viele dieser Probleme lassen sich vermeiden, wenn ihr mögliches Auftreten bereits vorab diskutiert wird und denkbare Vermeidungs- oder Lösungsansätze besprochen werden, bevor der Konflikt tatsächlich auftritt und zu konkreten Auseinandersetzungen führt. Der Steuerberater sollte daher vorab und präventiv auf mögliche "Konfliktfelder" hinweisen und versuchen, mit den Beteiligten bereits im Vorfeld sinnvolle Vermeidungsstrategien zu erarbeiten. Ein Unternehmer sollte seinen Nachfolger daher nicht nur nach fachlichen Kriterien, sondern insbesondere auch nach menschlichen und charakterlichen Eigenschaften auswählen. Der Nachfolger sollte von der Persönlichkeit und der Arbeitsweise her idealerweise dem bisherigen Inhaber entsprechen, um von Kunden und Mitarbeitern bestmöglich akzeptiert zu werden. Je ähnlicher sich der bisherige und der neue Inhaber von der Mentalität und der Arbeitsweise her sind, desto weniger empfinden Mitarbeiter und Kunden den Inhaberwechsel als "Bruch".

Die Psychologie hat dazu verschiedene Instrumente entwickelt, mit denen verschiedene Persönlichkeitstypen erkannt und systematisiert werden können (z. B. DISG oder HDI).

Bei überleitender Mitarbeit des Veräußerers ist sicherzustellen, dass der Erwerber und nicht mehr der bisherige Inhaber erster Ansprechpartner für die Kunden und Mitarbeiter ist.

Checkliste: Psychologische Konflikte bei der Unternehmensnachfolge

Zielkonflikte:

• Unterschiedliche Auffassungen über die zukünftige Unternehmensstrategie und Unternehmensführung (z. B. Preispolitik, Umgang mit Kunden und Mitarbeitern)
• Unterschiedliche (altersbedingte) Wertvorstellungen/Lebenseinstellungen

Lösung: ausführliche Gespräche über die o. g. Punkte (im Vorfeld)

Rollenkonflikte:

• Streitigkeiten über Zuständigkeiten und Kompetenzen
• Uneinheitliches Auftreten gegenüber Mitarbeitern und Kunden (weil Aussagen und Entscheidungen gegenseitig infrage gestellt werden)
• Einmischung des Übergebers in den Verantwortungsbereich des Übernehmers ("Reinreden ins Tagesgeschäft")
• Kritik des Übergebers an der Tätigkeit des Übernehmers (Übernehmer kann dem Übergeber "nichts recht machen")
• Übergeber kann nicht "loslassen" (fühlt sich weiterhin für alles zuständig)

Lösung: Verantwortungsbereiche und Kompetenzen klar abgrenzen; Geduld und Nachsicht seitens des Übergebers während der Einarbeitungszeit des Übernehmers.

Verteilungskonflikte:

• Uneinigkeit über Einsatz und Verwendung finanzieller Mittel (Wofür wollen wir Geld ausgeben? Welche Investitionen sind erforderlich?)
• Unterschiedliche Auffassungen über Tätigkeitsvergütungen, Arbeitszeiten, Urlaubsansprüche und "Statussymbole" (Büroeinrichtung/Pkw)

Lösung: ausführliche Gespräche über die o. g. Punkte (im Vorfeld)

Methodenkonflikte:

• Neue Ideen/Arbeitsweisen des Übernehmers, z. B. bei technischen Neuerungen (EDV, Digitalisierung)
• Verbesserungsvorschläge des Übernehmers (die vom Übergeber als Fehler/Versäumnisse in der Vergangenheit bzw. als Vorwürfe empfunden werden)

Lösung: Etablierte (historisch gewachsene) Arbeitsabläufe nur schrittweise ändern (nach Diskussion/Abstimmung mit allen Beteiligten)

Fall: Psychologische Aspekte der Unternehmensnachfolge

A (57 Jahre) und B (42 Jahre) führen gemeinsam ein Beratungsunternehmen (Beteiligung = 50/50).

A ist aufgrund seiner Persönlichkeit und seines Auftretens die dominierende Führungs- und Bezugsperson für die Mitarbeiter und deshalb für den Bereich Mitarbeiterentwicklung zuständig. A ist zudem "Vordenker" für die langfristige Unternehmensentwicklung. Er hat klare Ziele für sich und das Unternehmen und signalisiert dies auch durch sein Auftreten.

B ist hingegen eher fachlich orientiert. Das Thema "Mitarbeiterführung" gehört nicht zu seinen Stärken und Vorlieben.

A erlaubt sich aufgrund seiner Dominanz gelegentlich "Alleingänge". Er trifft und realisiert Entscheidungen teilweise ohne vorherige Absprache. B ist mit diesem Verhalten zwar nicht einverstanden, lässt A jedoch gewähren, weil sich die Entscheidungen von A i. d. R. als richtig und sinnvoll erweisen und B mit der Entwicklung des Unternehmens sehr zufrieden ist.

A plant, noch etwa 5 Jahre voll im Unternehmen tätig zu sein und seinen Arbeitseinsatz dann schrittweise zu reduzieren. Zur Vorbereitung seiner Nachfolge wurde kürzlich C (33 Jahre) in das Unternehmen aufgenommen (Beteiligungsverhältnisse nunmehr A = 40, B = 40, C = 20). Die Vorlieben von C liegen in der fachlichen Tätigkeit. Aufgrund seiner logisch-analytischen Veranlagung gilt sein besonderes Interesse der EDV bzw. der Informationstechnologie.

Durch die Aufnahme von C verä...