Prof. Dr. Patrick Link, Dr. Markus Zemp
Zusammenfassung
Dieses Kapitel widmet sich der tiefgreifenden Analyse und dem Verständnis der Herausforderungen und Chancen, die sich aus der Einführung nachhaltiger Geschäftspraktiken ergeben. Es skizziert die wesentlichen Dimensionen eines Geschäftsmodells, die notwendig sind, um sowohl ökologische als auch ökonomische Werte zu schaffen. Die vorgestellten Konzepte reichen von inkrementellen Anpassungen bestehender Modelle bis hin zur disruptiven Neugestaltung ganzer Ökosysteme.
Es wird gezeigt, wie Unternehmen durch die Rekonfiguration ihrer Geschäftsmodelle zu einer nachhaltigeren Wirtschaft beitragen und gleichzeitig resilient sein können. Zudem wird die Bedeutung von Business-Ökosystemen gezeigt und wie diese transformiert werden können. Vielfach ist es nicht ausreichend, nur das eigene Geschäftsmodell nachhaltiger zu gestalten, sondern es muss in größeren Dimensionen gedacht und agiert werden.
1 Die Dimensionen des Geschäftsmodells
Arbeitshilfe "Nachhaltige Geschäftsmodelle: Business Model Canvas"
Das Business Model Canvas (BMC) ist ein Modell zur Visualisierung und Strukturierung von Geschäftsmodellen. Es ist eine strukturierte Methode zur Gestaltung von Geschäftsmodellen. Die einzelnen Bausteine des Frameworks wurden um das Thema Nachhaltigkeit erweitert.
Zur Arbeitshilfe.
2 Der Prozess der Geschäftsmodellentwicklung
Abb. 1: Iterativer Prozess für die Geschäftsmodellanpassung
Ziel der Geschäftsmodellentwicklung ist eine nachhaltige positive Wirkung zu erzeugen und gleichzeitig die Wirtschaftlichkeit sicherzustellen. In der Analyse und Entwicklung des Geschäftsmodells geht es darum, das eigene Geschäftsmodell besser zu verstehen und nachhaltiger zu gestalten. Der Fokus liegt dabei auf dem eigenen Unternehmen und dessen Ausgangssituation. Der Prozess umfasst 7 Schritte:
- Ist-Analyse des eigenen Geschäftsmodells
- Ableitung von Chancen und Risiken (inkl. der Scope-1-3-Betrachtung)
- Ableitung der Ziele
- Definition von neuen Geschäftsmodellvarianten
- Kalkulation, Beurteilung und Auswahl
- Test des neuen Geschäftsmodells mit Partnern
- Umsetzung des neuen Geschäftsmodells mit OKR
Die ersten drei Schritte sind eng mit der strategischen Analyse verbunden. Die Erkenntnisse der Analyse und Definition des neuen Geschäftsmodells fließen iterativ in die Strategieentwicklung ein. Alle Schritte werden auf den folgenden Seiten beschrieben.
Basis der Geschäftsmodellentwicklung sind die strategischen Analysen. Daraus und aus der Geschäftsmodell-Analyse können Impulse entstehen:
- zum einem inkrementellen Geschäftsmodell-Change (schrittweise oder graduelle angepasstes Geschäftsmodell basierend auf dem bestehenden Ökosystem) oder
- disruptiv Geschäftsmodell-Change (radikalen Ansatz zur kompletten Anpassung des Geschäftsmodells), z. B. durch zu hohe Risiken im alten Geschäftsmodell oder Krisen, wie Verbote von Technologien etc., Innovieren des gesamten Ökosystem.
Mit der folgenden Tabelle kann strukturiert abgewogen werden, welcher Ansatz (inkrementell oder disruptiv) verfolgt werden soll:
| Mögliche Ausprägungen |
Ergebnisse für Geschäftsmodell-Change |
Impulse zum inkrementellen Geschäftsmodell-Change |
Impulse zum disruptiv Geschäftsmodell-Change |
Fazit |
| Regulatorische Anforderungen |
z. B. regulatorische Anforderungen werden nicht erfüllt |
... |
... |
... |
| Risikomanagement |
z. B. Probleme von Kreditfinanzierungen |
z. B. zu hohe Risiken |
... |
... |
| Stakeholdermanagement |
z. B. Kundenanforderungen werden nicht erfüllt |
... |
z. B. Stakeholder akzeptieren gewählten Ansatz nicht |
... |
| Wesentlichkeitsanalyse |
z. B. zu hohe CO2-Emissionen |
... |
... |
... |
| Umfeld- und Marktanalyse |
z. B. Mitwettbewerber sind nachhaltig ausgerichtet |
... |
... |
... |
| Analyse interner Berichte |
z. B. rückläufige Erträge |
... |
... |
... |
| Analyse externer Berichte und Normen |
z. B. das Unternehmen liegt oberhalb der Benchmark bei CO2-Emissionen |
... |
... |
... |
| SWOT-Analyse |
z. B. neue Technologie Krise, z. B. durch Verbot einer Technologie/Produkt |
... |
... |
... |
| Geschäftsmodellanalyse |
z. B. gewählter Geschäftsmodellansatz lässt sich nicht umsetzen |
... |
z. B. eigenes Geschäftsmodell ist nicht zukunftsfähig/nicht innovativ |
... |
| Weitere Impulse |
z. B. das Unternehmen ist Start-up bzw. verfolgt Greenfield-Approach |
... |
z. B. Erfordernis, einen neuen Geschäftszweig aufzubauen |
... |
Tab. 1: Der Prozess der Geschäftsmodellentwicklung
3 Die Prozessschritte
3.1 Analyse des aktuellen Geschäftsmodells
Arbeitshilfe "Nachhaltige Geschäftsmodelle: Analyse des aktuellen Geschäftsmodells"
Mit dieser Arbeitshilfe kann im ersten Schritt das bestehende Geschäftsmodell analysiert werden sowie daraus folgend ein Soll-Geschäftsmodell abgeleitet werden.
Zur Arbeitshilfe.
3.2 Chancen und Risiken
Im zweiten Schritt werden die Ergebnisse der Chancen- und Risikoanalyse des Unternehmens auf das Geschäftsmodell analysiert. Die bestehende Analyse der ökologischen, sozialen und wirtschaftlichen Auswirkungen des Geschäfts und der Partner werden beurteilt.
Dazu können auch die Erkenntnisse aus der Chancen- und Risikoanalyse, z. B. der physischen und transitorischen Risiken sowie der Risikoanalyse, genutzt werden. Es ist empfehlenswert, unterschiedliche Szenarien zu kalkulieren.
Analyse Geschäftsmodell