Sustainable Behavioral Branding und Sustainable Employer ... / 2.2 Handlungsfelder einer Sustainable-Employer-Branding-Strategie

Zur Entwicklung einer Sustainable Employer Branding-Strategie sind folgende zentrale Handlungsfelder zu berücksichtigen:

2.2.1 Employer Value Proposition

Fragestellung: Worin besteht die Einzigartigkeit des Unternehmens als nachhaltiger Arbeitgeber?

Zur Ermittlung der Sustainable Employer Value Proposition (SEVP), also jener Merkmale, die das Unternehmen als nachhaltigen Arbeitgeber einzigartig machen und von anderen Unternehmen unterscheiden, ist eine Analyse der Stärken und Schwächen des Unternehmens im Vergleich zu denen von Wettbewerbern erforderlich^[1], und zwar unter Berücksichtigung der Nachhaltigkeitskriterien bzw. -anforderungen.

Um sich als nachhaltigkeitsorientierter Arbeitgeber vorteilhaft zu positionieren, bietet es sich an, sich externen Evaluierungsprozessen zu stellen und an spezifischen Nachhaltigkeitswettbewerben teilzunehmen. So vergibt die Bundesregierung bspw. unter Federführung des Bundesministeriums für Arbeit und Soziales (BMAS) den so genannten CSR-Preis.^[2] Die damit ausgezeichneten Unternehmen können nun unter Verwendung des CSR-Preis-Logos ihre nachgewiesenen Nachhaltigkeitsaktivitäten explizit demonstrieren und damit auch ihre Sustainable Employer Value Proposition herausstellen.

[1] vgl. Künzel, 2013, S. 51 ff.

[2] vgl. dazu Bundesministerium für Arbeit und Soziales, 2021.

2.2.2 Zielsegment

Fragestellung: Wen wollen wir erreichen?

Sowohl potenzielle zukünftige als auch aktuelle Mitarbeitende sind zu berücksichtigen, sodass die einzusetzenden Maßnahmen auf den externen Arbeitsmarkt der potenziellen Bewerber und auch auf den internen Arbeitsmarkt fokussiert werden müssen.^[1] Als weitere Zielgruppen kommen auch relevante Teilöffentlichkeiten in Frage wie z. B. Bildungseinrichtungen, Verbände, (regionale) Vereine oder gesellschaftliche Gruppierungen, da sie als Multiplikatoren der nachhaltigen Arbeitgeberattraktivität bzw. der Sustainable Employer Value Proposition wirken können. Aufgrund der Vielzahl potenzieller weiterer externer Stakeholder empfiehlt sich, eine Priorisierung von Zielgruppen vorzunehmen wie z. B. in Zielgruppen mit hoher Bedeutung und hohem Rekrutierungserfolg oder in Zielgruppen mit geringer Bedeutung und geringem Rekrutierungserfolg.^[2]

[1] vgl. Mattmüller/Buschmann, 2015, S. 5.

[2] vgl. dazu von Walter/Kemmel, 2016, S. 17 f.

2.2.3 Instrumente

Fragestellung: Welche Maßnahmen des nachhaltigen Managements sind zu berücksichtigen?

Unter Berücksichtigung der zentralen Zielsegmente lassen sich strategische Optionen eines internen und eines externen Sustainable Employer Branding ableiten.

Als Grundgerüst zur Vermarktung der Sustainable Employer Value Proposition können die klassischen "4 P"des Marketing-Mix (Product, Price, Place und Promotion) herangezogen werden (vgl. Tab. 1).

Als Methoden zur Erhebung der Arbeitgebereigenschaften können bspw.

• Interviews,
• Mitarbeiterbefragungen,
• Fokusgruppen oder auch
• Workshops mit Mitarbeitern und Führungskräften

zur Anwendung kommen.

Tabelle 1 fasst die Vermarktungsinstrumente unter Berücksichtigung instrumentalspezifischer Beispiele zusammen:

Instrumente	Beispiele
Nachhaltige Produktpolitik ("product")	Nachhaltige Gestaltung des Arbeitsplatzes und -umfeldes wie Arbeitszeitmodelle (z. B. Arbeitszeitkonto, Teilzeit, Work-Life-Balance-Modelle), Arbeitsort (z. B. Homeoffice), Bürolage, -größe und -ausstattung; Unternehmenskultur wie Werteset, Verhaltensprinzipien; ethisch fundierte Führungskultur (z. B. Code of Conduct); sustainable Leadership (z. B. transformationaler oder ethischer Führungsstil, Umgang miteinander, Einbindung von Mitarbeitern in Entscheidungsprozesse); Entwicklungsmöglichkeiten wie Führungskräfteentwicklung, Nachwuchsförderung (z. B. Mentoring-Programme); betriebliches Gesundheitsmanagement (z. B. Gesundheitstage, Ernährungstipps); Aging-Workforce- und Work-Life-Balance-Programme.
Nachhaltige Preispolitik ("price")	Berücksichtigung des Grundprinzips einer fairen Entgeltpolitik bei direkter Vergütung wie Höhe der Fixvergütung, Sonderzahlungen (z. B. Urlaubs- und Weihnachtsgeld), perspektivische Vergütungserhöhung, variable Vergütung; Fringe Benefits/Zusatzleistungen wie zweckgebundene Geld- und Sachprämien, präventive Sportangebote eines Gesundheitsmanagements, Unterstützung privater Weiterbildungen (z. B. Finanzierung eines berufsbegleitenden Studiums), vermögenswirksame Leistungen, arbeitgeberfinanzierte Altersvorsorge etc.
Nachhaltige Distributionspolitik ("place")	Interne Vertriebskanäle wie Führungskräfte, Mitarbeitende oder Praktikanten; externe Vertriebskanäle wie Bildungseinrichtungen, Verbände, Vereine oder gesellschaftliche Gruppierungen etc.
Nachhaltige Kommunikationspolitik ("promotion")	Interne Kommunikation wie Mitarbeitergespräche, Mitarbeiterzeitungen, Intranet oder Mitarbeiter-Blogs und -Apps; externe Kommunikation wie Anzeigen (ggf. mit CSR-Preis der Bundesregierung oder mit dem Qualitätssiegel "Deutschlands Beste Arbeitgeber"), Hochschulmarketing, Recruiting-Veranstaltungen, Vorträge, Social Media, Kommunikation in Blogs, Arbeitgeber-PR, Arbeitgeber- und Imagevideos, Einsatz von Virtual R...