Fachbeiträge & Kommentare zu Management Reporting

Fragen der Controllingorganisation bzw. der Organisation des Controllerbereichs wurden in der Forschung bereits früh thematisiert.[1] Grundsätzlich geht es um die Frage der Gestaltung der organisatorischen Verankerung des Controllerbereichs im Unternehmen. Als Beispiel sei hier eine funktional organisierte, zentrale Controllingabteilung genannt oder mehrere, den einzelnen Ge...mehr

Betrachtet man die Auswirkungen der Digitalisierung auf die Controllingprozesse und -aufgaben, so wird deutlich, dass die Veränderung eher als Chance statt als Gefahr angesehen werden kann. Durch fortschrittlichere IT-Systeme und einen höheren Automatisierungsgrad verringert sich der zeitliche Aufwand, den Controller für Basistätigkeiten, wie z. B. Standard-Reports, aufbring...mehr

Rz. 55 Der § 138a Abs. 2 Nr. 2 AO sieht eine Aufstellung mit den wichtigsten Wirtschaftstätigkeiten der Geschäftseinheiten des multinationalen Konzerns nach Steuerhoheitsgebieten und den dort ansässigen Unternehmen und Betriebsstätten vor. Die Angaben zur den wirtschaftlichen Tätigkeiten sind in der Tabelle 2 in Bezug auf jede einzelne Konzerneinheit innerhalb eines Hoheitsg...mehr

Tz. 28 Stand: EL 43 – ET: 03/2021 Ein Kernstück von IAS 1 stellt der Grundsatz der fair presentation dar (vgl. zum Grundsatz der fair presentation auch IFRS-Komm., Teil A, Kap. II, Tz. 51). Diese Generalnorm fordert, dass der Abschluss ein getreues Bild der Vermögens-, Finanz- und Ertragslage des Unternehmens sowie der Cashflows zu vermitteln hat (IAS 1.15ff.). Fair presentat...mehr

Achleitner/Kleekämper, "Presentation of Financial Statements" – Das Reformprojekt des IASC und seine Auswirkungen, WPg 1997, S. 117ff.; ADS, Rechnungslegung nach Internationalen Standards, Kommentar (ADS Int 2002), Stuttgart 2002; Amshoff/Jungius, Neuregelung der Darstellung der Gesamtergebnisrechnung, PiR 2011, S. 245ff.; Bach/Berger, Angabeninitiative des IASB: Stück für Stüc...mehr

Der Quick Check gibt dem Anwender die Möglichkeit, auf Basis der folgenden Punkte ein Projektcontrolling mit Design Thinking im Haus kontinuierlich zu integrieren und den aktuellen Stand zu reflektieren. Der erste Teil (1. Allgemein) dient der allgemeinen Bestandsaufnahme, wie ganzheitlich Projektcontrolling im Unternehmen verankert ist – gerade im Vergleich zu den Wettbewerb...mehr

Altherr, Die Organisation der Selbstorganisation, in Kels/Kaudela-Baum (Hrsg.), Experten führen, 2018, S. 411-426. Arena, Adaptive Space: How GM and Other Companies Are Positively Disrupting Themselves and Transforming Into Agile Organizations, 2018. Cabri/Gritthis, Earned value and agile reporting, Conference Paper, veröffentlicht in Agile, 2006. Chesbrough, Open Innovation – ...mehr

Die konsequente Ausrichtung der Unternehmensführung auf die Steigerung des Shareholder Value beeinflusst nahezu alle Bereiche einer Unternehmung. So nimmt die wertorientierte Unternehmenssteuerung Einfluss auf die strategische Planung, die Steuerung, die Kontrolle und das Reporting eines Unternehmens. Die wertorientierte strategische Planung bezieht sich auf die Gesamtuntern...mehr

Rz. 1555 Ein wirksamer Geheimnisschutz setzt häufig auch entsprechende technische Maßnahmen um. Viele Betriebsgeheimnisse werden in Dateiform vorliegen und sind damit ohne geeignete Schutzmechanismen leicht entwendbar.mehr

Aufgabe der Strukturplanung ist es, das Projekt überschaubar zu strukturieren und Aufgaben voneinander abzugrenzen. Dieser Vorgang kann auf 2 Arten erfolgen: Bottom-up oder Top-down. Vorteil der "Bottom-up-Methode" ist, dass sie durch eine verstärkte Einbindung der Mitarbeiter auf den individuellen Fall abgestimmt ist. So wird verhindert, dass wichtige Details übersehen werd...mehr

Accounting Standards Committee, SSAP 25 Segmental Reporting, Accounting 1990, Bd. 106, S. 136–140; Adler/Düring/Schmaltz, Rechnungslegung nach internationalen Standards, Stand: 7. Ergänzungslieferung, Stuttgart 2011, Abschn. 28: Segmentberichterstattung; Adler/Düring/Schmaltz, Rechnungslegung und Prüfung der Unternehmen, Kommentar zum HGB, AktG, GmbHG, PublG nach den Vorschrif...mehr

Tz. 11 Stand: EL 42 – ET: 11/2020 IFRS 8 ist chronologisch der dritte internationale Rechnungslegungsstandard, der die Informationsgewährung über Unternehmenssegmente regelt. Im Jahre 1981 wurde vom IASC der IAS 14 Reporting Financial Information by Segment verabschiedet, der wie viele der IAS damals wenig verbindlich formuliert war und viele Wahlrechte enthielt. Insbesondere...mehr

Tz. 9 Stand: EL 42 – ET: 11/2020 Eine (natürliche) Person oder ein naher Familienangehöriger dieser Person steht nach IAS 24.9 (a) einem berichtenden Unternehmen nahe, wenn sie das berichtende Unternehmen beherrscht (control) oder an dessen gemeinschaftlicher Führung (joint control) beteiligt ist, maßgeblichen Einfluss (significant influence) auf das berichtende Unternehmen hat...mehr

Tz. 1 Stand: EL 42 – ET: 11/2020 Im Gegensatz zu seinem Vorgängerstandard IAS 14 Segment Reporting (vgl. Tz. 11) enthält IFRS 8 nur eine sehr allgemeine Formulierung einer Zielsetzung der Gewährung von auf Unternehmenssegmente bezogenen Informationen. Der IASB gibt in IFRS 8.1 lediglich ein Grundprinzip (core principle) vor. Demnach hat ein Unternehmen in seinem Abschluss Inf...mehr

Tz. 15 Stand: EL 42 – ET: 11/2020 Neben der Tatsache, dass im IFRS 8 nicht mehr von Segmentberichterstattung (segment reporting), sondern von "segment information" oder "information about an entity’s operating segments" gesprochen wird (siehe zB IFRS 8.IN1 u. 8.3), ergaben sich durch die Übernahme der US-amerikanischen Regelung der Segmentberichterstattung in IFRS 8 eine Reih...mehr

Tz. 3 Stand: EL 42 – ET: 11/2020 Alle Unternehmen, die ihren ersten IFRS-Abschluss aufstellen, fallen in den Anwendungsbereich des IFRS 1 (IFRS 1.2(a)). Dies gilt auch für erstmals nach IAS 34 erstellte Zwischenabschlüsse, sofern diese sich auf die Berichtsperiode des ersten IFRS-Abschlusses beziehen (IFRS 1.2 (b); vgl. Tz. 249ff.). Tz. 4 Stand: EL 42 – ET: 11/2020 Der erste IF...mehr

In diesem Punkt sind die Kommunikationsstrukturen und -wege, Empfänger der Information sowie die Art und Weise der Kommunikation von Bedeutung, z. B. Dailies und Weeklies, z. B. per Skype oder Videokonferenz, um permanent wichtige Informationen auszutauschen und schnell Entscheidungen auf kurzen Wegen zu treffen und Learnings im Unternehmen zu erzielen. Kurze und zugleich schn...mehr

Wir haben das Controlling-Prozessmodell 2.0, das 2017 von der International Group of Controlling (IGC) veröffentlicht wurde, verwendet, um die möglichen Bereiche der Implementierung von RPA innerhalb der Controlling-Funktion zu diskutieren. Dieses Modell hat eine hierarchische Struktur: Controlling als Prozess auf Ebene 1 innerhalb der Prozesslandschaft eines Unternehmens um...mehr

Das Cash Management ist neben dem Risikomanagement und Tätigkeiten im Corporate Finance die Kernaufgabe der Treasury-Abteilung. Das Cash Management hat folgende Aufgaben: die Verwaltung der Forderungen und Verbindlichkeiten, die Berechnung der Konten sowie deren Abgleich mit GuV-Positionen, deren Reporting und die Planung der Zahlungsströme. Das Ziel des Cash Managements ist die...mehr

Controllingbereiche stehen aktuell vor der Herausforderung, zeitgleich sowohl neue Fähigkeiten aufzubauen und dadurch das Value Offering für die internen Kunden kontinuierlich zu verbessern, als auch Kosten zu reduzieren. Robotic Process Automation (RPA) als digitale Technologie zur Prozessautomatisierung kann einen erheblichen Beitrag zu einer effizienten Controllingfunktio...mehr

Mit RPA hat sich in den letzten 2 bis 3 Jahren eine effektive Digitalisierungstechnologie für die Automatisierung von Prozessen etabliert. Die Experten sind sich einig, dass sich RPA im Gegensatz zu bisherigen Automatisierungslösungen relativ schnell und kostengünstig und auch ohne tiefgreifende Programmierkenntnisse implementieren lässt. Vor diesem Hintergrund ist der zuneh...mehr

Entsprechend dem Projektvorgehen erfolgte in der ersten Phase die Entwicklung des Zielbildes bzgl. der Anwendung von Process Mining im Controlling. Ausgangspunkt hierzu war eine erste Festlegung auf die 3 Controllingaufgaben Monitoring & Reporting, Begleitung von Optimierungsinitiativen und die Unterstützung von Kostenrechnung und Planung, welche im Kontext der zukünftigen Proz...mehr

Als eines der erfolgreichsten Projekte innerhalb der digitalen Transformation im Controlling der BASF gilt PACE (Predictive AnalytiCs ForEcast). Das Projekt ist eine gemeinschaftliche, interne Entwicklung der BASF Einheiten Group Reporting & Performance Management und Advanced Business Analytics, die im Jahr 2020 mit dem ICV Excellence Award des Internationalen Controller Ve...mehr

Nachdem in den vorherigen Kapiteln die Grundlagen für die Transformation in eine agile Organisation erläutert wurden, sollen im Folgenden einige Beispiele aufgeführt werden, wie das Controlling konkret einen Beitrag leisten kann: Organisationsstruktur des Controllings Das Controlling soll weder zentral noch dezentral in Silos strukturiert werden. Es ist die Kunst, die Spannung...mehr

Wie der englische Begriff bereits andeutet, bewegt sich Process Mining an der Schnittstelle zwischen dem klassischen Business Process Management, das auf die Steuerung und Optimierung von Geschäftsprozessen abzielt, und Data Mining, das die Auswertung von Daten mithilfe mathematischer Operatoren zur Beantwortung bestimmter Fragestellungen ermöglicht.[1] Obwohl die Anfänge de...mehr

Gladen, Performance Measurement – Controlling mit Kennzahlen, 6. Aufl. 2014. Horváth/Gleich/Seiter, Controlling, 14. Aufl. 2020. Horváth & Partners, KPI-Studie 2013 – Effektiver Einsatz von Kennzahlen im Management Reporting, 2013. Küpper/Friedl/Hofmann/Hofmann/Pedell, Controlling – Konzeption, Aufgaben, Instrumente, 6. Aufl. 2013. Reichmann/Kißler/Baumöl, Controlling mit Kennza...mehr

4.6.1 Kurzdarstellung des Prozesses Ziele und Inhalte Das Management Reporting liefert zeitnah empfängerbezogen entscheidungsrelevante Informationen für die Steuerung des Unternehmens im Sinne von Zielbezug/-erreichungsgrad. Finanzielle und nichtfinanzielle Informationen werden in den Dimensionen Ist, Ist Vorjahr, Plan und Forecast in Form von regelmäßigen Standard- sowie Ad-h...mehr

Transparenz verbessern Je nach Industriesektor und Position innerhalb der Wertschöpfungskette ergeben sich in Bezug auf das Klima-Reporting unterschiedliche Fragestellungen und Handlungsrationalitäten. Hierbei wird in der Regel zwischen "Push-" und "Pull-Faktoren" unterschieden. Push-Faktoren: Unternehmen streben nach einer Legitimation ihres Handelns, da Klima-Reporting einge...mehr

Form follows function ist eine hoch geschätzte Designphilosophie. Nutzwert und Ökonomie stehen im Vordergrund und begründen gleichzeitig eine eigenständige, funktionale Ästhetik. In heutigen Managementberichten ist diese Philosophie leider nur selten zu erkennen. Stattdessen sind viele Berichte eher unübersichtliche Zahlenfriedhöfe. Hier liegt großes Potenzial zur Verbesseru...mehr

Das Melden von Zahlen im Klima-Reporting kann kein Selbstzweck sein. Ganz im Gegenteil können fundierte CO2-Zahlen Auskunft darüber geben, wo für das Management im Unternehmen "Hebel" sind, die aufgrund eines vernünftigen Kosten-Nutzen-Verhältnisses steuernde Eingriffe erlauben. Als Beispiel sei hier eine Ökobilanzierung des Produktes Bier (cradle to grave) aufgeführt. Sie ze...mehr

Verbesserungspotenzial hinsichtlich des Reporting-Designs gibt es praktisch in jedem Unternehmen. Erste Umsetzungsschritte sind erfahrungsgemäß mit wenig Aufwand und geringem Risiko machbar. Davon profitieren alle Beteiligten. Mit den ständig wachsenden Datenmengen wird das Thema Datenvisualisierung noch stark an Bedeutung gewinnen. Bei richtiger Umsetzung liegen die Vorteil...mehr

Die Berücksichtigung von Treibhausgasen bei Managemententscheidungen in Unternehmen gewinnt seit Jahren an Bedeutung. So haben die Arbeiten des Intergovernmental Panel on Climate change (IPCC), der Stern Report, das Carbon Disclosure Project (CDP) sowie nicht zuletzt die Einführung des Emissionshandels innerhalb der Europäischen Union (EU) dazu beigetragen, das Thema Treibha...mehr

Überblick Im Management Reporting kommt es auf die Inhalte an – sofern sie auch verstanden werden! Erst wenn Inhalt und Design gut aufeinander abgestimmt sind, werden Berichte gern und richtig gelesen. Davon profitieren Sender und Empfänger. Ein zweckmäßiges Design folgt klaren Regeln. Das SUCCESS-Konzept von Prof. Dr. Hichert liefert durchdachte Gestaltungsempfehlungen, spez...mehr

Berichtsempfänger von Anfang an einbeziehen Ziel der 1. Phase ist ein konkreter Handlungsauftrag des Managements an ein Projektteam oder eine Fachabteilung. Auf Basis dieses Auftrags und der dafür budgetierten Ressourcen folgen dann die nächsten Umsetzungsschritte. Um dieses erste Ziel zu erreichen, sollte das Management zunächst die Vorteile einer verbesserten Berichtsgestalt...mehr

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Konzerne verfügen in der Regel inzwischen über eine Nachhaltigkeitsorganisation, welche mit Spezialisten für das Thema ausgestattet sind. Folglich zeugen auch die Nachhaltigkeitsberichte, welche meist dem GRI-Standard folgen, von hoher methodischer und fachlicher Kompetenz – auch und gerade im Bereich Klima-Reporting. Hilfen zur Umsetzung Allerdings sind es gerade kleinere und...mehr

IGC-Tipp: Zeitnahe Information Das Management erwartet zeitnahe und termintreue Information. Da Rückwirkungen zwischen Zeitnähe und Kosten bestehen (z. B. Automatisierungskosten, Überstunden, Kapazitätsaufstockungen), ist festzulegen, wann Inputs für eine zeitnahe Steuerung benötigt werden. Bei einer Beschleunigung im Reporting muss sichergestellt werden, dass die Reports tat...mehr

Die SUCCESS-Regeln sind praxiserprobte Basis guter Berichte Mit seinem Konzept HICHERT®SUCCESS[1] hat Prof. Dr. Rolf Hichert einen praxisnahen Leitfaden für die Optimierung der geschäftlichen Kommunikation in Berichten und Präsentationen geschaffen. Das Konzept basiert auf jahrzehntelanger Praxiserfahrung und dem Feedback von Führungskräften aus hunderten Unternehmen und Orga...mehr

Den Nutzungskontext kennenlernen Vor der Konzeption einer mobilen Lösung ist es entscheidend, dass das Projektteam genügend Informationen über die Nutzer und ihre Aufgaben hat und erfährt, wo sie in ihrem Arbeitsalltag noch nicht passend unterstützt werden. Dieser Informationsbedarf lässt sich in aller Regel nicht allein durch Literaturrecherche oder die Nutzung sozioökonomis...mehr

Top-down-Ansatz verspricht mehr Erfolg Änderungen im Reporting können aus 2 Richtungen erfolgen: top down, ausgehend von den ranghöchsten Berichtsempfängern, oder bottom up, ausgehend von den Berichtserstellern. Größere Erfolgschancen bietet die Top-down-Strategie. Berichtsersteller verstehen sich dabei als Dienstleister, die neben ihrer inhaltlich-fachlichen Kompetenz auch e...mehr

Der Mittelstand gilt als das Rückgrat der deutschen Wirtschaft.[1] Die typische Eigentümerstruktur (ein Großteil mittelständischer Unternehmen sind Familienunternehmen) sowie die tendenziell langfristig ausgerichtete Geschäftspolitik[2] tragen wesentlich dazu bei, dass mittelständische Unternehmen auch langfristig erfolgreich sind. Der Eintritt neuer Wettbewerber (Nachahmer)...mehr

Unnötige Funktionen entfernen In vielen Konzepten finden sich Funktionen, die von der Zielgruppe nicht verwendet werden. Manchmal handelt es sich um Features, die nur ein einziger Kunde vor vielen Jahren gewünscht hat. Manchmal finden sich Buttons, die nur existieren, weil das höhere Management die Idee dazu hatte. Hier kann geprüft werden, ob diese Funktionalitäten es wert s...mehr

Ziele und Inhalte Das Management Reporting liefert zeitnah empfängerbezogen entscheidungsrelevante Informationen für die Steuerung des Unternehmens im Sinne von Zielbezug/-erreichungsgrad. Finanzielle und nichtfinanzielle Informationen werden in den Dimensionen Ist, Ist Vorjahr, Plan und Forecast in Form von regelmäßigen Standard- sowie Ad-hoc-Berichten zur Verfügung gestellt...mehr

Workflow so gut wie möglich automatisieren Ziel der 3. Phase ist ein effizienter Workflow für die routinemäßige Erzeugung von Berichten nach den neuen Designvorgaben. Teile dieses Workflows lassen sich sinnvoll mit Softwaretools automatisieren, z. B. der Transfer von Daten sowie die Erzeugung von Diagrammen und Tabellen. Die Standardfunktionen gängiger ERP- und BI-Software so...mehr

Entscheidungs-unterstützung und Maßnahmendefinition Controller müssen relevante Informationen an das Management transportieren, um die Entscheidungsfindung zu unterstützen und ergebnisverbessernde Maßnahmen zu initiieren. Ein quantitatives Mehr an Berichten oder Berichtsseiten steigert nicht automatisch den Nutzen der Kunden der Controller. Sowohl Relevanz als auch Qualität d...mehr

Überblick Neben Know-how und Servicequalität kann auch ein effektives Management Reporting einen Wettbewerbsvorteil darstellen. Aufgrund vergleichsweise geringer Ressourcen mangelt es mittelständischen Controllingsystemen oft an der richtigen Datenstruktur sowie an der Verknüpfung mit der Strategie. Vorteile liegen in der höheren Flexibilität und der niedrigeren Komplexität. D...mehr

Adam, Investitions-Controlling, 3. Aufl. 1999. Berger, Service-Level-Agreements. Konzeption und Management von Service-Level-Agreements für IT-Dienstleistungen, 2005. Coenenberg/Fischer/Günther, Kostenrechnung und Kostenanalyse, 7. Aufl. 2007. Deiters, Prozeßmodelle als Grundlage für ein systematisches Management von Geschäftsprozessen, 1997. Denk/Exner-Merkelt (Hrsg.), Corporat...mehr

Entscheider wollen Inhalte leicht verstehen Entscheider sind in erster Linie an den Berichtsinhalten interessiert. Sie müssen für diese Zielgruppe relevant, aktuell und schlüssig sein. Die große Mehrheit der Unternehmen verfügt über solche interessanten Informationen. I. d. R. gibt es auch Personen, die aufgrund ihres Fachwissens und ihrer Erfahrung richtige Schlussfolgerunge...mehr

Inhalte bestimmen die Form der Darstellung Designfragen lassen sich meist schnell lösen, wenn die Berichtsinhalte und Ziele geklärt sind. Auch hier gibt es kein "richtig" oder "falsch". Das Berichtsdesign ist kein Selbstzweck. Es geht nicht um "schön" oder "hässlich", sondern darum, ob die Inhalte verstanden werden. Die häufigsten Probleme beim Berichtsdesign sind dekorative,...mehr

IGC-Tipp: Zeitnahe und termintreue Information Analog zum Prozess Management Reporting (s. Kapitel 4.6.3) sind auch Informationen aus dem Risikomanagement zeitnah und termintreu bereitzustellen, um die Handlungsfähigkeit des Managements zu unterstützen. KPI "Termintreue"mehr