Fachbeiträge & Kommentare zu Management Reporting

Auch wenn das BDP-Planungssystem mittlerweile erfolgreich live gegangen ist und wir uns in der Hypercare- und Optimierungsphase befinden, so ist die Reise des Business Driven Planning noch nicht abgeschlossen. Wie zu Beginn in der Kurzeinführung erläutert, besteht der Anspruch an das Business Driven Planning, durch die Verzahnung mit der Finanzperspektive, objektive Steuerung...mehr

Die Corona-Krise hat verdeutlicht, dass inzwischen selbst das Unvorhersehbare planbar und steuerbar sein muss. Es ist das Bewusstsein dafür gewachsen, dass eine zeitgemäße Planung maßgeblich dazu beiträgt, die Handlungsfähigkeit eines Unternehmens insbesondere in volatilen Zeiten zu sichern. In der Konsequenz sehen sich Controller mit neuen Anforderungen konfrontiert, welche...mehr

Betrachtet man ein etabliertes Personalcontrolling-Prozessmodell, welches vom Controlling-Prozessmodell der International Group of Controlling (IGC) inspiriert ist, so fällt sofort auf, dass die strategische Personalplanung darin ein zentraler Teil ist.[1] Die strategische Personalplanung ist dahingehend besonders wichtig für das Personalcontrolling, da sie nahezu alle ander...mehr

Im Laufe des Projektes konnten verschiedene Erfahrungen gesammelt werden, die für künftige, ähnliche Projekte zu beachten sind: Ein starkes Management Commitment zur Umsetzung einer neuen Steuerungslösung ist zentral. Neue Tools bedingen oft prozessuale Änderungen – dies ist als Chance zu nutzen. Eine agile Umsetzung schafft Transparenz und erfordert Disziplin. Das Ergebnis is...mehr

Rz. 25 Angesichts des hohen bürokratischen Aufwands, welcher mit der Offenlegung der nichtfinanziellen Erklärung verbunden ist,[1] hat die Gesetzgebung im Rahmen der in § 289c Abs. 3 Nr. 4 HGB geforderten Angaben zu Risiken aus den Geschäftsbeziehungen, Produkten und Dienstleistungen einen doppelten Wesentlichkeitsvorbehalt eingebaut. So müssen die Risiken wesentlich sein un...mehr

Rz. 12 Bereits im Rahmen der CSR-Richtlinie war vorgesehen, dass die Europäische Kommission den von der neuen Berichtspflicht betroffenen Unternehmen unverbindliche Leitlinien zur Verfügung stellt, um ihnen die Angabe nichtfinanzieller Informationen zu erleichtern.[1] Die Publikation der Leitlinien erfolgte Mitte 2017, ein Nachtrag für klimabezogene Angaben 2019.[2] Im Rahme...mehr

Selbstverständlich sollten alle Unternehmen ergebnisorientiert agieren und handeln. Wie schon zuvor beschrieben, soll jedoch nicht nur das ökonomische Ergebnis im Blickfeld sein, sondern es sollte dieses um die Nachhaltigkeit (Ökologie und Soziales) ergänzt werden. Die 3 Bereiche Ökonomie, Ökologie und Soziales werden zu einem magischen Dreieck zusammengefasst und bilden somi...mehr

AASB (Hrsg.), AASB adoption of IASB standards by 2005. Last updated 10 August 2004, https://www.aasb.gov.au/admin/file/content102/c3/Background_to_AASB_adoption_of_IASB_­standards_by_2005.pdf; AASB (Hrsg.), AASB 1037. Self-Generating and Regenerating Assets ­(zitiert als AASB 1037); Agrarmarkt Informations-Gesellschaft mbH (AMI) (Hrsg.), Märkte, https://­www.ami-informiert.de/...mehr

Die EU hat am 3.3.2022 die Änderungen 'Angabe von Bilanzierungs- und Bewertungsmethoden' und 'Definition von rechnungslegungsbezogenen Schätzungen', die der IASB im Februar 2021 herausgegeben hat, für die Anwendung in Europa durch Änderung der Verordnung (EG) 1126/2008 im Amtsblatt der EU übernommen. Der IASB hat die Änderungen an IAS 1 Darstellung des Abschlusses und Änderun...mehr

Beratungskompetenz gefragt Man sollte das HR-Controlling nicht nur als kontrollierende und berichtende Funktion betrachten, sondern auch dessen Beratungskompetenz einfordern. Schließlich kann das Personal-Controlling an jedem Glied der Kette von der Datenerhebung bis zur Erfolgsmessung wertvolle Beiträge liefern. Voraussetzung ist, dass die Entwicklung des HR-Controllings ber...mehr

Ein regelmäßiges Reporting über den aktuellen Personalbestand gehört zum Standardrepertoire des Personal-Controllings. Hierzu gehört auch eine aussagekräftige Darstellung der Altersstruktur im Unternehmen. Diese hilft, folgende Fragen zu beantworten: Wie hoch ist der zukünftige (Ersatz-)Personalbedarf aufgrund von Altersaustritten? Wo und in welchem Umfang muss die Einrichtung...mehr

Dendas/Reuter, Industry 4.0: Redesigning supply chain management by implementing additive manufacturing: is it really more sustainable? Comparison of the conventional and digitalized medical supply chains according to the 3 pillars of sustainability, 2020. Ezell/Atkinson/Kim/Cho, Manufacturing Digitalization: Extent of Adoption and Recommendations for Increasing Penetration i...mehr

Um nachhaltige Kennzahlen auch zukünftig im Unternehmen messen zu können, damit auch über Vergangenheitskennzahlen Trendanalysen bzw. Abweichungen sichtbar sind, ist die Anwendung des folgenden 8-stufigen Zyklus hilfreich. Mit dessen Unterstützung zur Erreichung eines nachhaltigen Supply Chain Management Prozesses können Prozesse und Kennzahlen im Unternehmen langfristig ver...mehr

EU-Kommission & Parlament & EFRAG – Übernahmeprozess Am 23.2.2022 hat die Europäische Kommission einen Richtlinienentwurf zur Ausweitung der Sorgfaltspflichten im Rahmen der Lieferkette (Corporate Sustainability Due Diligence Directive, sog. EU-Lieferkettenrichtlinie) veröffentlicht. Entsprechend des Europäischen Grünen Deals und im Einklang mit den UN-Zielen für eine nachhal...mehr

Achleitner/Behr, International Accounting Standards, 3. Aufl., München 2003; Albrecht, Einstufung eines Tochterunternehmens als zur Veräußerung gehalten gem. IFRS 5 – Verlust der Beherrschung, PiR 2016, S. 307–310; Baetge/Kirsch/Thiele, Bilanzen, 16. Aufl., Düsseldorf 2021; Ballwieser/Paarz, Checkliste zu Anhangangaben in: Ballwieser/Beine/Hayn (Hrsg.), Handbuch International F...mehr

Rz. 456 [Autor/Stand] Konkretisierung geschäftsleitender Funktionen. Was unter geschäftsleitenden Funktionen bzw. strategischen Führungsentscheidungen zu verstehen ist, hat die FinVerw bislang noch nicht näher konkretisiert (s. aber Rz. 454 für die Ausübung nur "einzelner Geschäftsfunktionen"). Auch in der Rechtsprechung des BFH ist der Begriff der "geschäftsleitenden Holdin...mehr

Tz. 1 Stand: EL 46 – ET: 03/2022 Die von den Adressaten der Jahresabschlüsse zu treffenden ökonomischen Entscheidungen erfordern eine Beurteilung der zukünftigen (Zahlungs-)Mittelzuflüsse und -abflüsse einschließlich des Zeitpunkts und der Wahrscheinlichkeit ihres Entstehens. Diese Analyse wird erleichtert, wenn Adressaten Informationen über das Ertragspotenzial sowie die Ver...mehr

Tz. 3 Stand: EL 46 – ET: 03/2022 IFRS 5 enthält Vorschriften zum Ausweis und zur Bewertung langfristiger Vermögenswerte (zu Ausnahmen vgl. Tz. 9ff.) und Gruppen von Vermögenswerten (disposal groups), die zur Veräußerung (held for sale) oder als zur Ausschüttung an Eigentümer (held for distribution to owners) gehalten werden. Durch IFRS 5 hat das IASB eine separate Bilanzkateg...mehr

Die Aufgaben, Zuständigkeiten und Befugnisse des AMS-Beauftragten sind betriebsspezifisch festzulegen und zu dokumentieren (z. B. im AMS-Handbuch). Die Aufgaben lassen sich aus der Normforderung 4.4 SGA-Managementsystem der DIN ISO 45.001 ableiten. Dort wird gefordert: "Die Organisation muss entsprechend den Anforderungen dieses Dokuments ein SGA-Managementsystem aufbauen, ve...mehr

Um bereits frühzeitig Grundlagen für eine konsequente Nachverfolgung der realisierten Potenziale zu legen, empfiehlt es sich bereits in dieser Phase das Thema zukünftige Messung in Form von Prozess-KPIs zu erarbeiten (s. Abb. 4). Darüber lassen sich einerseits Potenziale noch klarer und präziser definieren und den Prozessverantwortlichen als Zielgröße mitgeben. Idealerweise ...mehr

Für die erfolgreiche Umsetzung ist es generell notwendig, passende Projektstrukturen zu etablieren. Insbesondere im Fall weitreichender Veränderungen lässt sich dies i. d. R. nicht im Rahmen des Liniengeschäfts bewältigen und erfordert andere Umsetzungsvehikel. Zudem ergeben sich aus der Umsetzung im Rahmen von Projekten auch Mindeststandards im Projektmanagement und etablie...mehr

Wie können nun Unternehmen die oben angeführten Controllingpotenziale heben bzw. Prozesscontrolling sinnvoll umsetzen? Gericke et al. schlagen vor, (Prozess-)Controlling als eigene Phase im Prozessmanagement-Lebenszyklus zu etablieren und weisen darauf hin, dass die Ergebnisse des Prozesscontrollings über den Lebenszyklus-Kreislauf wiederum in anderen Phasen (Strategie, Opti...mehr

Ziel des Personalmanagement-Reporting ist es, für die Steuerung des Unternehmens im Sinne von Zielbezug/-erreichungsgrad entscheidungsrelevante Informationen in Bezug auf personalwirtschaftliche Themen empfängerbezogen und zeitnah zu erstellen und zu liefern. Neben der Steuerung übernimmt das Reporting die Aufgabe der Information und Dokumentation, um unternehmensweite Trans...mehr

Berichtsprozesse möglichst weitgehend automatisieren, um Zeit für Analysen, Kommentare und Maßnahmen zu gewinnen Nach dem Motto "Weniger ist mehr" vorgehen und die Empfängerorientierung, Lesbarkeit und Erfassbarkeit von Berichten gewährleisten Nicht-monetäre und qualitative Größen einbinden Standard-Präsentationsvorlagen und interaktives Dashboarding in Management-Gremien verwe...mehr

Unter "Selbstcontrolling" ist zu verstehen, dass das Management Berichtsinformation kennt, gelesen und verstanden hat, bevor eine effiziente Ergebnisdiskussion stattfindet. Wie die Berichte dabei an das Management transportiert werden, ist sekundär. Prinzipiell ist die Zurverfügungstellung von Berichten auf elektronischem Wege vorzuziehen, das typische Vorstandsberichtswesen...mehr

Aus Sicht des Personalcontrollings führen heterogene Vorsysteme zu einer Reihe von Problemen im Reporting-Prozess. Es ist unter diesen Rahmenbedingungen meist schwierig, Reporting-Prozesse zu automatisieren und zu beschleunigen. Daten sind häufig redundant und zum Teil auch in Strukturen oder Werten widersprüchlich. Fehlerhafte Daten fallen oft erst bei einer aggregierten Be...mehr

Auf Basis von Kommentaren ist das Management in der Lage, zeitnah agieren zu können. Vereinbarte Maßnahmen müssen selbst wieder Gegenstand des Reportings sein, um einerseits verfolgen zu können, ob sie umgesetzt wurden, und andererseits, ob die gewünschte Wirkung erzielt wurde. Um Ursache-Wirkungszusammenhänge erkennen und beurteilen zu können, reicht ein rein auf finanziell...mehr

Die Umsetzung des Personalmanagement-Reportings erforderte sowohl fachliche, konzeptionelle als auch technische Lösungskompetenz. Es wurden die folgenden Arbeitsschritte durchlaufen: Erarbeitung eines HR-Bezugsrahmens zur Identifikation relevanter Themen ("Kennzahlenbereiche") sowie Übersetzung in konkrete Kennzahlen (s. Tab. 1) Aufbau eines Backend-Datenmodells, das als Grund...mehr

Prozessmodelle sind ein wichtiges Instrument des Prozessmanagements und helfen Organisationen und Unternehmen dabei, ihre geschäftlichen Abläufe effizienter und transparenter zu gestalten. Das Personalcontrolling-Prozessmodell 2.0 stellt das Personalcontrolling bereichsübergreifend dar und ist eine Grundlage für die Zuweisung von Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung. Es ei...mehr

Im Personalcontrolling sollten – entsprechend der drei Management-Ebenen – konzeptionell drei Ebenen (jeweils inklusive Reporting-Aufgaben) unterschieden werden: normatives, strategisches und operatives Personalcontrolling. Nachstehend werden Idealtypen von drei (Teil-)Stellenbeschreibungen des Personalcontrollers formuliert. Der normative Personalcontroller ist mit Aspekten ...mehr

Ein Schwerpunkt der Aufgaben eines Prozesscontrollings bildet die Steuerung von Prozessen. Im Sinne des klassischen Controlling-Regelkreises "Plan-Do-Check-Act" werden Informationen über die Durchführung des Prozesses ermittelt sowie Gegensteuerungsmaßnahmen initiiert. Im hier zugrunde gelegten Prozesscontrolling-Framework werden unter Steuerung die von der ICG definierten Ha...mehr

Trotz der hohen Bedeutung ist in vielen Unternehmen das Controlling bislang nicht auf Prozesse fokussiert. Ein Prozesscontrolling wird ggf. nur am Rande durchgeführt, i. d. R. sind die Steuerungsgrößen des Managements auf andere, meist finanzorientierte Größen ausgerichtet. Folglich ist in den bereitgestellten Ansätzen und Services (Planung, Reporting etc.) der Prozessfokus ...mehr

Blomeyer/Rolfs/Otto: Betriebsrentengesetz, 7. Aufl., München 2018 Bruns/Hülsberg, IAS 26 – Bilanzierung und Berichterstattung von Altersversorgungsplänen (Accounting and Reporting by Retirement Benefit Plans), in: Hennrichs/Kleindiek/Watrin (Hrsg.) Münchener Kommentar zum Bilanzrecht, 5. Erg.Lfg., München 2014; Bürge/Ohlund, Die Konzernrechnungslegung nach International Accoun...mehr

Ein integratives Prozess- und Funktions-Controlling hat die Hauptaufgabe, die Wirkungen sowie Zusammenhänge von Management- und Controllingaktivitäten auf einer Betrachtungsebene (z. B. Funktionenebene) auf eine andere Ebene (z. B. Prozessebene) und insbesondere die Unternehmensperformance transparent zu machen und zu bewerten. Ein integratives Prozess- und Funktionscontrolli...mehr

Für das strategische F&E-Controlling ist es wichtig, F&E-Investitionsportfolios zu definieren und je nach Unternehmensstrategie die Nachhaltigkeitsziele entsprechend zu berücksichtigen. Aus der Unternehmensstrategie bezogen auf die Nachhaltigkeit ergeben sich Bewertungskriterien, auf deren Grundlage die einzelnen F&E-Projekte bewertet werden. Wichtig ist dabei, die einzelnen...mehr

Die Trigger der Nachhaltigkeit sind sehr vielfältig. Sehr gut können die Treiber auf Basis der PESTEL-Analyse mit den englischen Perspektiven Political, Economic, Social, Technological, Environmental und Legal (vgl. Abb. 2) visualisiert werden. Abb. 2: PESTEL-Analyse Die Agenda 2030 hat aus politischer Sicht (P), mit den 17 Sustainable Development Goals (SDGs) Europa klimaneut...mehr

Der Transformationsprozess hin zu einem ESG-konformen Unternehmen gestaltet sich in den meisten Unternehmen sehr komplex. Für Controlling und Risikomanagement entsteht damit ein vielfältiges Aufgabenpaket. Um hier einen Überblick zu erhalten, gleichzeitig Lücken transparent zu machen und auf der Zeitachse zu priorisieren, dient der folgende Quick-Check zur Bestandsanalyse. D...mehr

Ackoff, Management Misinformation Systems. Management Science, 14(4), 1967, B147-B156. Arnold/Freimann/Kurz, Sustainable Balanced Scorecard (SBS): Integration von Nachhaltigkeitsaspekten, in das BSC-Konzept, Controlling & Management 47 (6), 2003, S. 391-400. Drucker Institute, Measurement Myopia, https://www.drucker.institute/thedx/measurement-myopia/, 2013, Abrufdatum 28.7.20...mehr

Kennzahlen – und auch Nachhaltigkeitskennzahlen – sind grundsätzlich in eine ganzheitliche Steuerung ausgehend von einer nachhaltigen Unternehmensstrategie zu integrieren. Es gilt die strategischen Ziele zu quantifizieren und zu operationalisieren und damit die strategische mit der operativen Steuerung zu verknüpfen. Die BSC ist hier eine geeignete Möglichkeit, die ermittelte...mehr

In den Risk Assessments werden die im Unternehmen vorhandenen Risiken identifiziert, mit mathematischen Modellen quantifiziert und einem Review unterzogen. Die Herausforderung bei der Integration von Nachhaltigkeit in Risk Assessments liegt in der Quantifizierung, da zum einen meist nur ungenügende Datenhistorien, zum anderen keine Erfahrungen mit Szenarien vorliegen. Dieses...mehr

Maßnahme und Nutzen Beziehungen zu Lieferanten sind gerade in Branchen mit einer geringen eigenen Wertschöpfungstiefe oder mit technologie-getriebenen Lieferantenbeziehungen von hoher Relevanz. Bei immer höherem Anteil von z. B. Just-in-Time-Lieferungen (JIT) ist das Thema Verlässlichkeit der Lieferanten von umso größerer Bedeutung für Unternehmen. Klassischerweise finden reg...mehr

Nachhaltiges Handeln wird nicht mehr nur von internationalen Organisationen oder NGOs eingefordert, sondern steht inzwischen auch im Fokus von Versicherungen und Finanzaufsichtsbehörden. Nachhaltigkeitstrends gewinnen folglich auch in der Kapitalanlage zunehmend an Bedeutung. Nach dem Horváth CFO Panel von 2020 berücksichtigen bereits 69 % der deutschen Versicherer ESG-Krite...mehr

Das Controlling hat die Aufgabe, das auf Basis der Nachhaltigkeitsstrategie definierte Zielsystem zu operationalisieren und mit geeigneten Kennzahlen zu konkretisieren (s. Abb. 3). In Anlehnung an das in 2.1 genannte Beispiel würde der Controller das strategische Ziel Reduktion der Treibhausgasemissionen nun mit der Kennzahl Volumen Treibhausgasemissionen versehen. Soziale N...mehr

Besharov et al., How companies can balance social impact and financial goals, 2019. Binns, The Five Capitals – a Model for Sustainable Development. RRC International, 2018. Bonini/Swartz, Profits with purpose: How organizing for sustainability can benefit the bottom line, 2014. Deetz, Transforming communication, transforming business: Stimulating value negotiation for more resp...mehr

Sind Strategie und Ziele gesetzt, geht es letztlich um deren Umsetzung und der Erzielung von Fortschritten. Es sind Strukturen, Prozesse, Systeme und ein integrierter Mindset aufzubauen und Transparenz und Verantwortlichkeit durch Messung, Bewertung, Visualisierung des Fortschritts zu schaffen. Letztlich geht es darum, dass den Ambitionen Taten folgen und Nachhaltigkeit im U...mehr

Unternehmen stehen bei der Entwicklung einer nachhaltigen Unternehmensstrategie vor der Herausforderung, jene Nachhaltigkeitsthemen zu identifizieren, die für das Unternehmen zu priorisieren sind. Gleichzeitig werden damit auch Themen als unwesentlich eingestuft, sodass es Unternehmen hilft, den entsprechenden Fokus im Bereich Nachhaltigkeit zu setzen. Die Wesentlichkeitsana...mehr

Adams et al.,The double-materiality concept: Application and Issues, https://www.globalreporting.org/media/jrbntbyv/griwhitepaper-publications.pdf, 2021, Abrufdatum 28.7.2021. Baltzer, Integration von Nachhaltigkeit in finanzdominierte Steuerungssysteme: Ausgangssituation, Faktoren und Möglichkeiten, 2021. BlackRock, Larry Fink's 2018 Letter to CEOs, in The Times, 15.1.2018. Ba...mehr

Ausgangssituation Zwei wesentliche Treiber beschreiben im folgenden Praxisbeispiel die Herausforderungen der Abteilung F&E FIN Ende 2017: zum einen eine wirtschaftlich bedingte Krise aus Marktveränderungen; zum anderen die digitale Transformation des Finanzbereichs bei Siemens. Beide, von außen kommende "Zwänge" zur Veränderung, wurden von der Abteilung weitestgehend als Bedr...mehr

Mit dem Neustart des Unternehmens normalisiert sich der geschäftliche Alltag für das Controlling. Gerade die zehrenden Stress- und Belastungstests sollten für das Erste überstanden sein, was dem Unternehmen wieder mehr Luft zum Atmen geben sollte. Das bedeutet, dass eine Lockerung der Kostensenkungs- und Sparprogramme geprüft werden sollte. Möglicherweise hat sich das Untern...mehr

In der ersten Phase ist die Krise noch spürbar wie ein Schock: hier sollten Controller zunächst die Liquidität für die kurz- und mittelfristige Planung sicherstellen. Frühzeitige Kommunikation mit Groß-Kunden und Lieferanten ist hier maßgeblich dafür entscheidend, dass man nicht von einem Auftragsrückgang überrascht wird, indes die Zulieferer aber weiter Ressourcen und Kompo...mehr