Fachbeiträge & Kommentare zu Management Reporting

Kommentar aus Baetge, Rechnungslegung nach IFRS (Schäffer-Poeschel)
Jörg Baetge/Peter Wollmert/... / 1. Allgemeine Definition von nahestehenden Unternehmen und Personen sowie naher Familienangehöriger

Tz. 9 Stand: EL 42 – ET: 11/2020 Eine (natürliche) Person oder ein naher Familienangehöriger dieser Person steht nach IAS 24.9 (a) einem berichtenden Unternehmen nahe, wenn sie das berichtende Unternehmen beherrscht (control) oder an dessen gemeinschaftlicher Führung (joint control) beteiligt ist, maßgeblichen Einfluss (significant influence) auf das berichtende Unternehmen hat...mehr

Kommentar aus Baetge, Rechnungslegung nach IFRS (Schäffer-Poeschel)
Jörg Baetge/Peter Wollmert/... / I. Zielsetzung der Gewährung von Segmentinformationen

Tz. 1 Stand: EL 42 – ET: 11/2020 Im Gegensatz zu seinem Vorgängerstandard IAS 14 Segment Reporting (vgl. Tz. 11) enthält IFRS 8 nur eine sehr allgemeine Formulierung einer Zielsetzung der Gewährung von auf Unternehmenssegmente bezogenen Informationen. Der IASB gibt in IFRS 8.1 lediglich ein Grundprinzip (core principle) vor. Demnach hat ein Unternehmen in seinem Abschluss Inf...mehr

Kommentar aus Baetge, Rechnungslegung nach IFRS (Schäffer-Poeschel)
Jörg Baetge/Peter Wollmert/... / 2. Wesentliche Unterschiede zu IAS 14

Tz. 15 Stand: EL 42 – ET: 11/2020 Neben der Tatsache, dass im IFRS 8 nicht mehr von Segmentberichterstattung (segment reporting), sondern von "segment information" oder "information about an entity’s operating segments" gesprochen wird (siehe zB IFRS 8.IN1 u. 8.3), ergaben sich durch die Übernahme der US-amerikanischen Regelung der Segmentberichterstattung in IFRS 8 eine Reih...mehr

Kommentar aus Baetge, Rechnungslegung nach IFRS (Schäffer-Poeschel)
Jörg Baetge/Peter Wollmert/... / II. Anwendungsbereich

Tz. 3 Stand: EL 42 – ET: 11/2020 Alle Unternehmen, die ihren ersten IFRS-Abschluss aufstellen, fallen in den Anwendungsbereich des IFRS 1 (IFRS 1.2(a)). Dies gilt auch für erstmals nach IAS 34 erstellte Zwischenabschlüsse, sofern diese sich auf die Berichtsperiode des ersten IFRS-Abschlusses beziehen (IFRS 1.2 (b); vgl. Tz. 249ff.). Tz. 4 Stand: EL 42 – ET: 11/2020 Der erste IF...mehr

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Risikomanagement und Corona... / 2.3 Kommunikation von Risiken

In diesem Punkt sind die Kommunikationsstrukturen und -wege, Empfänger der Information sowie die Art und Weise der Kommunikation von Bedeutung, z. B. Dailies und Weeklies, z. B. per Skype oder Videokonferenz, um permanent wichtige Informationen auszutauschen und schnell Entscheidungen auf kurzen Wegen zu treffen und Learnings im Unternehmen zu erzielen. Kurze und zugleich schn...mehr

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Robotic Process Automation ... / 3.6 Potenziale von RPA in Controlling-Hauptprozessen

Wir haben das Controlling-Prozessmodell 2.0, das 2017 von der International Group of Controlling (IGC) veröffentlicht wurde, verwendet, um die möglichen Bereiche der Implementierung von RPA innerhalb der Controlling-Funktion zu diskutieren. Dieses Modell hat eine hierarchische Struktur: Controlling als Prozess auf Ebene 1 innerhalb der Prozesslandschaft eines Unternehmens um...mehr

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Small Data als MVP auf dem ... / 1.2 Liquiditätsforecasting

Das Cash Management ist neben dem Risikomanagement und Tätigkeiten im Corporate Finance die Kernaufgabe der Treasury-Abteilung. Das Cash Management hat folgende Aufgaben: die Verwaltung der Forderungen und Verbindlichkeiten, die Berechnung der Konten sowie deren Abgleich mit GuV-Positionen, deren Reporting und die Planung der Zahlungsströme. Das Ziel des Cash Managements ist die...mehr

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Robotic Process Automation ... / Zusammenfassung

Controllingbereiche stehen aktuell vor der Herausforderung, zeitgleich sowohl neue Fähigkeiten aufzubauen und dadurch das Value Offering für die internen Kunden kontinuierlich zu verbessern, als auch Kosten zu reduzieren. Robotic Process Automation (RPA) als digitale Technologie zur Prozessautomatisierung kann einen erheblichen Beitrag zu einer effizienten Controllingfunktio...mehr

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Robotic Process Automation ... / 4 Fazit und Ausblick

Mit RPA hat sich in den letzten 2 bis 3 Jahren eine effektive Digitalisierungstechnologie für die Automatisierung von Prozessen etabliert. Die Experten sind sich einig, dass sich RPA im Gegensatz zu bisherigen Automatisierungslösungen relativ schnell und kostengünstig und auch ohne tiefgreifende Programmierkenntnisse implementieren lässt. Vor diesem Hintergrund ist der zuneh...mehr

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Process Mining: Controlling... / 4.3 Phase 1: Zielbild definieren – Identifikation von Einsatzfeldern von Process Mining

Entsprechend dem Projektvorgehen erfolgte in der ersten Phase die Entwicklung des Zielbildes bzgl. der Anwendung von Process Mining im Controlling. Ausgangspunkt hierzu war eine erste Festlegung auf die 3 Controllingaufgaben Monitoring & Reporting, Begleitung von Optimierungsinitiativen und die Unterstützung von Kostenrechnung und Planung, welche im Kontext der zukünftigen Proz...mehr

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Auswirkungen der digitalen ... / 3.4.1 Gewinner des ICV Excellence Awards 2020

Als eines der erfolgreichsten Projekte innerhalb der digitalen Transformation im Controlling der BASF gilt PACE (Predictive AnalytiCs ForEcast). Das Projekt ist eine gemeinschaftliche, interne Entwicklung der BASF Einheiten Group Reporting & Performance Management und Advanced Business Analytics, die im Jahr 2020 mit dem ICV Excellence Award des Internationalen Controller Ve...mehr

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Controlling als Erfolgsfakt... / 5 Konkrete Ansatzpunkte

Nachdem in den vorherigen Kapiteln die Grundlagen für die Transformation in eine agile Organisation erläutert wurden, sollen im Folgenden einige Beispiele aufgeführt werden, wie das Controlling konkret einen Beitrag leisten kann: Organisationsstruktur des Controllings Das Controlling soll weder zentral noch dezentral in Silos strukturiert werden. Es ist die Kunst, die Spannung...mehr

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Process Mining: Controlling... / 3 Datenbasierte Analysen mit Process Mining

Wie der englische Begriff bereits andeutet, bewegt sich Process Mining an der Schnittstelle zwischen dem klassischen Business Process Management, das auf die Steuerung und Optimierung von Geschäftsprozessen abzielt, und Data Mining, das die Auswertung von Daten mithilfe mathematischer Operatoren zur Beantwortung bestimmter Fragestellungen ermöglicht.[1] Obwohl die Anfänge de...mehr

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Kennzahlen / 5 Literaturhinweis

Gladen, Performance Measurement – Controlling mit Kennzahlen, 6. Aufl. 2014. Horváth/Gleich/Seiter, Controlling, 14. Aufl. 2020. Horváth & Partners, KPI-Studie 2013 – Effektiver Einsatz von Kennzahlen im Management Reporting, 2013. Küpper/Friedl/Hofmann/Hofmann/Pedell, Controlling – Konzeption, Aufgaben, Instrumente, 6. Aufl. 2013. Reichmann/Kißler/Baumöl, Controlling mit Kennza...mehr

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Controlling-Prozesskennzahlen / 4.6 Management Reporting

4.6.1 Kurzdarstellung des Prozesses Ziele und Inhalte Das Management Reporting liefert zeitnah empfängerbezogen entscheidungsrelevante Informationen für die Steuerung des Unternehmens im Sinne von Zielbezug/-erreichungsgrad. Finanzielle und nichtfinanzielle Informationen werden in den Dimensionen Ist, Ist Vorjahr, Plan und Forecast in Form von regelmäßigen Standard- sowie Ad-h...mehr

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Klima-Reporting: Mit dem Co... / 2 Gründe für das Klima-Reporting

Transparenz verbessern Je nach Industriesektor und Position innerhalb der Wertschöpfungskette ergeben sich in Bezug auf das Klima-Reporting unterschiedliche Fragestellungen und Handlungsrationalitäten. Hierbei wird in der Regel zwischen "Push-" und "Pull-Faktoren" unterschieden. Push-Faktoren: Unternehmen streben nach einer Legitimation ihres Handelns, da Klima-Reporting einge...mehr

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Management Reports gestalte... / 1 Ansatzpunkte zur Verbesserung des Reporting-Designs

Form follows function ist eine hoch geschätzte Designphilosophie. Nutzwert und Ökonomie stehen im Vordergrund und begründen gleichzeitig eine eigenständige, funktionale Ästhetik. In heutigen Managementberichten ist diese Philosophie leider nur selten zu erkennen. Stattdessen sind viele Berichte eher unübersichtliche Zahlenfriedhöfe. Hier liegt großes Potenzial zur Verbesseru...mehr

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Klima-Reporting: Mit dem Co... / 7 Praxisbeispiel: Erkenntnisse auf einem CO2-Fußabdruck im Klima-Reporting

Das Melden von Zahlen im Klima-Reporting kann kein Selbstzweck sein. Ganz im Gegenteil können fundierte CO2-Zahlen Auskunft darüber geben, wo für das Management im Unternehmen "Hebel" sind, die aufgrund eines vernünftigen Kosten-Nutzen-Verhältnisses steuernde Eingriffe erlauben. Als Beispiel sei hier eine Ökobilanzierung des Produktes Bier (cradle to grave) aufgeführt. Sie ze...mehr

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Management Reports gestalte... / 4 Ausblick

Verbesserungspotenzial hinsichtlich des Reporting-Designs gibt es praktisch in jedem Unternehmen. Erste Umsetzungsschritte sind erfahrungsgemäß mit wenig Aufwand und geringem Risiko machbar. Davon profitieren alle Beteiligten. Mit den ständig wachsenden Datenmengen wird das Thema Datenvisualisierung noch stark an Bedeutung gewinnen. Bei richtiger Umsetzung liegen die Vorteil...mehr

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Klima-Reporting: Mit dem Co... / 1 Ausgangslage: Hintergrund und Status Quo des Klima-Reportings

Die Berücksichtigung von Treibhausgasen bei Managemententscheidungen in Unternehmen gewinnt seit Jahren an Bedeutung. So haben die Arbeiten des Intergovernmental Panel on Climate change (IPCC), der Stern Report, das Carbon Disclosure Project (CDP) sowie nicht zuletzt die Einführung des Emissionshandels innerhalb der Europäischen Union (EU) dazu beigetragen, das Thema Treibha...mehr

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Management Reports gestalte... / Zusammenfassung

Überblick Im Management Reporting kommt es auf die Inhalte an – sofern sie auch verstanden werden! Erst wenn Inhalt und Design gut aufeinander abgestimmt sind, werden Berichte gern und richtig gelesen. Davon profitieren Sender und Empfänger. Ein zweckmäßiges Design folgt klaren Regeln. Das SUCCESS-Konzept von Prof. Dr. Hichert liefert durchdachte Gestaltungsempfehlungen, spez...mehr

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Management Reports gestalte... / 3.1 Umdenken einleiten

Berichtsempfänger von Anfang an einbeziehen Ziel der 1. Phase ist ein konkreter Handlungsauftrag des Managements an ein Projektteam oder eine Fachabteilung. Auf Basis dieses Auftrags und der dafür budgetierten Ressourcen folgen dann die nächsten Umsetzungsschritte. Um dieses erste Ziel zu erreichen, sollte das Management zunächst die Vorteile einer verbesserten Berichtsgestalt...mehr

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Klima-Reporting: Mit dem Co... / Literaturtipps

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Klima-Reporting: Mit dem Co... / 8 Ausblick und weitere Erkenntnisse

Konzerne verfügen in der Regel inzwischen über eine Nachhaltigkeitsorganisation, welche mit Spezialisten für das Thema ausgestattet sind. Folglich zeugen auch die Nachhaltigkeitsberichte, welche meist dem GRI-Standard folgen, von hoher methodischer und fachlicher Kompetenz – auch und gerade im Bereich Klima-Reporting. Hilfen zur Umsetzung Allerdings sind es gerade kleinere und...mehr

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Controlling-Prozesskennzahlen / 4.6.3 Zeitnähe und Termintreue

IGC-Tipp: Zeitnahe Information Das Management erwartet zeitnahe und termintreue Information. Da Rückwirkungen zwischen Zeitnähe und Kosten bestehen (z. B. Automatisierungskosten, Überstunden, Kapazitätsaufstockungen), ist festzulegen, wann Inputs für eine zeitnahe Steuerung benötigt werden. Bei einer Beschleunigung im Reporting muss sichergestellt werden, dass die Reports tat...mehr

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Management Reports gestalte... / 2 Gestaltungsregeln als schlüssiges Konzept

Die SUCCESS-Regeln sind praxiserprobte Basis guter Berichte Mit seinem Konzept HICHERT®SUCCESS[1] hat Prof. Dr. Rolf Hichert einen praxisnahen Leitfaden für die Optimierung der geschäftlichen Kommunikation in Berichten und Präsentationen geschaffen. Das Konzept basiert auf jahrzehntelanger Praxiserfahrung und dem Feedback von Führungskräften aus hunderten Unternehmen und Orga...mehr

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Reporting für die mobile Nu... / 3 User Research: Der Schlüssel zum Verständnis

Den Nutzungskontext kennenlernen Vor der Konzeption einer mobilen Lösung ist es entscheidend, dass das Projektteam genügend Informationen über die Nutzer und ihre Aufgaben hat und erfährt, wo sie in ihrem Arbeitsalltag noch nicht passend unterstützt werden. Dieser Informationsbedarf lässt sich in aller Regel nicht allein durch Literaturrecherche oder die Nutzung sozioökonomis...mehr

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Management Reports gestalte... / 3 Erfahrungen aus der Umsetzung

Top-down-Ansatz verspricht mehr Erfolg Änderungen im Reporting können aus 2 Richtungen erfolgen: top down, ausgehend von den ranghöchsten Berichtsempfängern, oder bottom up, ausgehend von den Berichtserstellern. Größere Erfolgschancen bietet die Top-down-Strategie. Berichtsersteller verstehen sich dabei als Dienstleister, die neben ihrer inhaltlich-fachlichen Kompetenz auch e...mehr

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Kennzahlen: Mit den richtig... / 1 KPIs als Basis für eine effektive Unternehmenssteuerung

Der Mittelstand gilt als das Rückgrat der deutschen Wirtschaft.[1] Die typische Eigentümerstruktur (ein Großteil mittelständischer Unternehmen sind Familienunternehmen) sowie die tendenziell langfristig ausgerichtete Geschäftspolitik[2] tragen wesentlich dazu bei, dass mittelständische Unternehmen auch langfristig erfolgreich sind. Der Eintritt neuer Wettbewerber (Nachahmer)...mehr

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Reporting für die mobile Nu... / 5.7.1 Strategie 1: Reduzierter Funktionsumfang

Unnötige Funktionen entfernen In vielen Konzepten finden sich Funktionen, die von der Zielgruppe nicht verwendet werden. Manchmal handelt es sich um Features, die nur ein einziger Kunde vor vielen Jahren gewünscht hat. Manchmal finden sich Buttons, die nur existieren, weil das höhere Management die Idee dazu hatte. Hier kann geprüft werden, ob diese Funktionalitäten es wert s...mehr

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Management Reports gestalte... / 3.3 Softwarelösung einführen

Workflow so gut wie möglich automatisieren Ziel der 3. Phase ist ein effizienter Workflow für die routinemäßige Erzeugung von Berichten nach den neuen Designvorgaben. Teile dieses Workflows lassen sich sinnvoll mit Softwaretools automatisieren, z. B. der Transfer von Daten sowie die Erzeugung von Diagrammen und Tabellen. Die Standardfunktionen gängiger ERP- und BI-Software so...mehr

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Controlling-Prozesskennzahlen / 4.6.1 Kurzdarstellung des Prozesses

Ziele und Inhalte Das Management Reporting liefert zeitnah empfängerbezogen entscheidungsrelevante Informationen für die Steuerung des Unternehmens im Sinne von Zielbezug/-erreichungsgrad. Finanzielle und nichtfinanzielle Informationen werden in den Dimensionen Ist, Ist Vorjahr, Plan und Forecast in Form von regelmäßigen Standard- sowie Ad-hoc-Berichten zur Verfügung gestellt...mehr

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Controlling-Prozesskennzahlen / 4.6.2 Prozessqualität

Entscheidungs-unterstützung und Maßnahmendefinition Controller müssen relevante Informationen an das Management transportieren, um die Entscheidungsfindung zu unterstützen und ergebnisverbessernde Maßnahmen zu initiieren. Ein quantitatives Mehr an Berichten oder Berichtsseiten steigert nicht automatisch den Nutzen der Kunden der Controller. Sowohl Relevanz als auch Qualität d...mehr

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Management Reports gestalte... / 1.1 Inhalte

Entscheider wollen Inhalte leicht verstehen Entscheider sind in erster Linie an den Berichtsinhalten interessiert. Sie müssen für diese Zielgruppe relevant, aktuell und schlüssig sein. Die große Mehrheit der Unternehmen verfügt über solche interessanten Informationen. I. d. R. gibt es auch Personen, die aufgrund ihres Fachwissens und ihrer Erfahrung richtige Schlussfolgerunge...mehr

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Management Reports gestalte... / 1.2 Design

Inhalte bestimmen die Form der Darstellung Designfragen lassen sich meist schnell lösen, wenn die Berichtsinhalte und Ziele geklärt sind. Auch hier gibt es kein "richtig" oder "falsch". Das Berichtsdesign ist kein Selbstzweck. Es geht nicht um "schön" oder "hässlich", sondern darum, ob die Inhalte verstanden werden. Die häufigsten Probleme beim Berichtsdesign sind dekorative,...mehr

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Kennzahlen: Mit den richtig... / Zusammenfassung

Überblick Neben Know-how und Servicequalität kann auch ein effektives Management Reporting einen Wettbewerbsvorteil darstellen. Aufgrund vergleichsweise geringer Ressourcen mangelt es mittelständischen Controllingsystemen oft an der richtigen Datenstruktur sowie an der Verknüpfung mit der Strategie. Vorteile liegen in der höheren Flexibilität und der niedrigeren Komplexität. D...mehr

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Controlling-Prozesskennzahlen / 8 Literaturhinweise

Adam, Investitions-Controlling, 3. Aufl. 1999. Berger, Service-Level-Agreements. Konzeption und Management von Service-Level-Agreements für IT-Dienstleistungen, 2005. Coenenberg/Fischer/Günther, Kostenrechnung und Kostenanalyse, 7. Aufl. 2007. Deiters, Prozeßmodelle als Grundlage für ein systematisches Management von Geschäftsprozessen, 1997. Denk/Exner-Merkelt (Hrsg.), Corporat...mehr

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Controlling-Prozesskennzahlen / 4.8.3 Zeitnähe und Termintreue

IGC-Tipp: Zeitnahe und termintreue Information Analog zum Prozess Management Reporting (s. Kapitel 4.6.3) sind auch Informationen aus dem Risikomanagement zeitnah und termintreu bereitzustellen, um die Handlungsfähigkeit des Managements zu unterstützen. KPI "Termintreue"mehr

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Controlling-Prozesskennzahlen / 4.4.3 Zeitnähe und Termintreue

IGC-Tipp: Kurzer Forecast-Prozess Da der Standard-Forecast in die Reporting-Prozesse des Unternehmens eingebunden ist, ist ein hoher Zeitdruck gegeben. Es ist wesentlich, dass aufbauend auf den Istdaten rasch auf neue Informationen und Anforderungen reagiert werden kann. KPI "Durchlaufzeit"mehr

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Kennzahlen: Mit den richtig... / 4 Literaturhinweise

Arentz/Münstermann, Wo liegt der Kern des deutschen Mittelstands? Wirtschaftsdienst, 93(9), 622–628, 2013. Becker/Ulrich, Spezifika des Controllings im Mittelstand Ergebnisse einer Interviewaktion. Controlling & Management, 53(5), 308–316, 2009. Becker/Ulrich/Zimmermann, Betriebsgröße als Gestaltungsparameter des Controllings. Controlling, 24(4-5), 208–213, 2012. Berthold/Linge...mehr

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Kennzahlen: Mit den richtig... / 2.3.1 Kernelemente der Einführung

Bei der Einführung eines kennzahlenbasierten Management-Reportings sind typischerweise folgende Gestaltungsparameter zu berücksichtigen (s. Abb. 1): Abb. 1: Elemente für die Einführung eines KPI-basierten Management-Reportings Unternehmensindividuelle Steuerungslogik Das "Dach" für den Aufbau des Kennzahlensystems bildet die unternehmensindividuelle Steuerungslogik. Die Definit...mehr

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Controlling-Prozesskennzahlen / 6 Anhang – Scorecards der Controlling-Prozesse

Abb. 4: Prozess-Scorecard strategische Planung (Strategie-Review) Abb. 5: Prozess-Scorecard operative Planung und Budgetierung Abb. 6: Prozess-Scorecard Forecast Abb. 7: Prozess-Scorecard Kosten-, Leistungs- und Ergebnisrechnung Abb. 8: Prozess-Scorecard Management Reporting Abb. 9: Prozess-Scorecard Projekt- und Investitions-Controlling Abb. 10: Prozess-Scorecard Risikomanagement...mehr

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Steuerung agiler Teams und ... / 2.1 Unterschiede in der Steuerung traditioneller und agiler Projektteams

Kontrollprinzipien agiler und traditioneller Projekte Um im Folgenden die Unterschiede zwischen klassischer und agiler Projektsteuerung hervorzuheben, werden einige wichtige Steuerungsaufgaben vorgestellt und verglichen (s. Tab. 2).[1]mehr

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Energiecontrolling: Grundla... / Literaturtipps

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Logistikservice als Kernele... / Literaturtipps

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Kennzahlen: Mit den richtig... / 2.1.2 Geringe Verzahnung mit der Unternehmensstrategie

Vor dem Hintergrund, dass sich das Controlling in kleineren Unternehmen oft auf operative Tätigkeiten konzentriert und die Übernahme von strategischen Aufgaben erst mit steigender Unternehmensgröße zunimmt[1], lässt sich häufig beobachten, dass in kleineren Unternehmen die Verzahnung des Kennzahlensystems mit der Unternehmensstrategie verhältnismäßig gering ausgeprägt ist. D...mehr

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Controlling-Prozesskennzahlen / 2.2 Performance Measurement in Controlling-Prozessen

Performance Measurement im Controlling "What you can measure, you can manage, and what you want to manage, you have to measure!"[1] Unter Berücksichtigung dieses Grundsatzes sollen nur messbare Ziele in das Performance Measurement einfließen. Prozesseigentümer haben die Verantwortung für den Ressourceneinsatz und die Leistungserbringung in den Prozessen. Um diese Verantwortun...mehr

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Energiecontrolling: Grundla... / 2 Aufgaben und Funktionen des Energiecontrollings

Planung, Steuerung und Kontrolle der betrieblichen Energiebeschaffung und -nutzung Das Energiecontrolling als eine Teilfunktion des Energiemanagements unterstützt die Unternehmensführung sowie die verantwortlichen Energiemanager bei der Planung, Steuerung und Kontrolle der betrieblichen Energiebeschaffung, -umwandlung, -verteilung und -nutzung. Sein Ziel ist es, die Effektivi...mehr

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Controlling-Prozesskennzahlen / 4.5.3 Zeitnähe und Termintreue

IGC-Tipp: Zeitnahe Erstellung Ergebnisse der Kosten-, Leistungs- und Ergebnisrechnung stellen Teile des Standard-Reportings dar und unterliegen daher dem Zeitdruck des Reportings. Eine zeitnahe kalkulatorische Abrechnung und Erstellung der Ergebnisse im Zuge des Periodenabschlusses sind daher notwendig. KPI "Durchlaufzeit"mehr

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Kennzahlen: Mit den richtig... / 2.3.4 Präsentation und Organisation

Visualisierung Ein weiteres wichtiges Element ist die Visualisierung der Berichtsinhalte. Die richtige Verwendung von Visualisierungen ermöglicht es, komplexe Sachverhalte komprimiert darzustellen, und steigert die Wiedererkennung und Lesbarkeit der Berichte. Entscheidungsrelevante Informationen können vom Leser somit schneller erfasst und besser interpretiert werden. Zunächs...mehr