Unternehmen erarbeiten ihre Leistungen sowohl in geplanten, als auch in ungeplanten Prozessen. Damit erfüllen sie die Anforderungen ihrer Kunden und der interessierten Parteien. Da geplante Prozesse stabiler und ihre Effektivität und Effizienz i. d. R. höher sind, planen und managen zeitgemäße Managementsysteme sämtliche betrieblichen Prozesse. Sie fördern damit auch
- die Ausrichtung ihrer Aktivitäten an den Anforderungen der externen und internen Kunden sowie der interessierten Parteien,
- das Denken in Prozessen (vom Kunden zum Kunden) statt in Funktionen,
- das Verständnis, dass der Kunde – auch der interne Kunde sowie interessierte Parteien – die Anforderungen an eine zu erbringende Leistung stellt,
- die Prozesssicherheit (Gestaltung stabiler Prozesse, Einplanung von Alternativen für ein flexibles Handeln) sowie
- die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens durch die fortlaufende Verbesserung der betrieblichen Prozesse (Reduzierung von Schnittstellenverlusten, Beschleunigung von Abläufen etc.).
Dies ist nur möglich, wenn die Prozesse festgelegt und damit auch beschrieben sind.
Prozesse
Ein Prozess ist eine Kette von zusammenhängenden Aktivitäten (s. Abb. 1), die gemeinsam einen Nutzen für einen externen oder internen Kunden (oder eine interessierte Partei) schaffen. Prozesse beginnen mit einem Input, d. h. den Bedürfnissen, Erwartungen oder Aufträgen von externen oder internen Kunden, und enden mit einem Output, der Leistung für den Kunden. Prozesse orientieren sich daher immer an Kunden, d. h., welche Leistungen in einem Prozess erzeugt werden, bestimmt die Anforderungen und Bedürfnisse/Erwartungen der Kunden bzw. der interessierten Partei. Die Vorgehensweise, wie aus einem Input (Informationen und Anforderungen) ein Output (ausgeführter Auftrag, Informationen und Materialien) entsteht, ergibt sich aus der Planung der Ablaufschritte, ihrer optimalen Abfolge und Zusammenarbeit sowie der Planung des Personal- und Technikeinsatzes.
Abb. 1: Prozess: logisch verknüpfte Abfolge von i. d. R. miteinander in Wechselwirkung stehenden Aktivitäten
Hierfür wird insbesondere durch das Qualitätsmanagement eine unternehmensspezifische Prozesslandkarte erarbeitet (die Grundstruktur zeigt Abb. 2). Sie gibt einerseits eine Übersicht der betrieblichen Prozesse und zeigt andererseits Schnittstellen und wesentliche Wechselbeziehungen auf.
Abb. 2: Beispielhafte Grundstruktur einer Prozesslandkarte
Sie beschreibt alle wesentlichen Prozesse eines Unternehmens. Dabei wird i. d. R. differenziert zwischen 3 Ebenen:
Führungsprozesse
Sie dienen der Gestaltung der Organisation, der strategischen Unternehmensführung sowie der Planung, Kontrolle und Steuerung der wertschöpfenden und der unterstützenden Prozesse und haben einen Weisungs- und Entscheidungscharakter. Damit zählen sie nicht zum operativen Tagesgeschäft, sondern geben strategische Ziele sowie die Richtung vor und setzen Rahmenbedingungen, die Konsequenzen für alle anderen Prozesse haben.
Beispiele hierfür sind: strategische Planung, Finanzplanung, Investitionsplanung, Personalplanung und -entwicklung, Organisationsentwicklung, Zielvereinbarung und Management-Review.
Kernprozesse
Diese wertschöpfenden Prozesse dienen unmittelbar der Erfüllung der Unternehmensziele bzw. dem Unternehmenszweck, sind auf die Kunden ausgerichtet, haben einen direkten Bezug zu den Produkten (zu denen auch die Dienstleistungen zählen) und stellen die Kernkompetenzen eines Unternehmens dar.
Beispiele hierfür sind: Entwicklung, Produktion (Produktionsplanung und -steuerung), Marketing und Vertrieb sowie Logistik
Unterstützende Prozesse
Jeder Kernprozess wird "genährt" durch unterstützende Prozesse, die notwendig sind, um den Betrieb am Laufen zu halten. Diese Prozesse leisten aber selbst nur mittelbar einen Beitrag zur Zielerfüllung. Kunden von Unterstützungsprozessen sind innerhalb des Unternehmens zu finden und werden oft nicht direkt vom externen Kunden wahrgenommen.
Beispiel hierfür sind: Einkauf, Instandhaltung, Personalmanagement, Qualitätsmanagement, Arbeits-und Gesundheitsschutz
Das Prozessmanagement betrachtet den Arbeits-und Gesundheitsschutz als unterstützenden Prozess. Durch die Wechselbeziehungen mit den anderen Prozessen werden, wie vom AMS intendiert, Belange (Anforderungen) der Sicherheit und Gesundheit bei der Arbeit auch in die Führungs- und Kernprozesse eingesteuert.
Die Gestaltung des unterstützenden Prozesses "Arbeits-und Gesundheitsschutz" sieht einerseits die Integration von Sicherheit und Gesundheit bei der Arbeit in die betrieblichen Prozesse vor, andererseits die Beschreibung der arbeitsschutzspezifischen Prozesse, wie beispielsweise Belastungs- und Gefährdungsbeurteilungen, Unterweisungen, sowie arbeitsmedizinische Untersuchungen (diese sind Inhalt des 6. Einführungsschrittes).
2 Arten arbeitsschutzrelevanter Prozesse
Unterscheiden Sie bei der Betrachtung arbeitsschutzrelevanter Prozesse zwischen
- betrieblichen Prozessen (im engeren Sinne), s. Abb. 2, und
- Arbeitsschutz-/AMS-Prozessen.