Der Anfang ist bereits gemacht: Die Sifa hat sich in der Vergangenheit vom betrieblichen Anwender der Arbeitsschutzvorschriften hin zu einem lösungsorientierten und ganzheitlich denkenden Manager, der die Ziele der Arbeitssicherheit, des Gesundheits- und Umweltschutzes und teilweise auch schon der betrieblichen Sicherheit mit den wirtschaftlichen Interessen des Unternehmens in harmonischen Einklang bringt, gewandelt. Dabei entwirft dieser Manager auch ganzheitlich orientierte, aber gleichzeitig betriebsspezifische Lösungswege und Zielvorstellungen, mit denen er die Verantwortlichen und Entscheidungsträger im Unternehmen überzeugen will. Diese neue Managerrolle beschränkt sich nicht allein auf große Unternehmen, auch wenn hier der Großteil der Personen mit dieser Berufsbezeichnung zu finden ist. Auch im Mittelstand entwickelt sich die Sifa immer öfter zum Generalisten für den Arbeits-, Gesundheits- und Umweltschutz im Betrieb, gleichwohl sich hier die Bezeichnung EHS-Manager bislang nur selten durchgesetzt hat.
Dennoch ist feststellbar, dass sich das Aufgabenspektrum der im Mittelstand tätigen Sifa ebenfalls immer mehr dem Profil des EHS-Managers annähert, da sie hier oft alleinige betriebliche Ansprechpartner zu allen Fragen rund um Sicherheit, Gesundheit und Umweltschutz ist. Sie wächst automatisch in eine Managerrolle hinein, da es in vielen kleinen und nicht selten auch mittelgroßen Betrieben keine weiteren Fachleute speziell für Gesundheit und Umweltschutz gibt. Die DGUV-V 2 "Betriebsärzte und Fachkräfte für Arbeitssicherheit" weist der Sifa im Kontext der gesetzlichen Deregulierung ebenfalls implizit eine "Managerrolle" zu, indem sie im Anhang eine Aufgabenbeschreibung und jährliche Zielsetzung mit Unternehmer und Personalvertretung fordert.
3.1 Kommunikation: Networker zwischen den Hierarchieebenen
Ähnlich wie ein Manager muss die Sifa viel mehr soziale und kommunikative Kompetenzen besitzen und ausspielen, um die entscheidenden Akteure, insbesondere natürlich die Geschäftsführung, von ihren Zielen zu überzeugen und zu motivieren. "Networking" innerhalb des eigenen Unternehmens ist angesagt, um möglichst viele Entscheidungsträger für die eigene Sache einzunehmen. Die DGUV-V 2 sieht daher in einer intensiveren Vernetzung der Sifa mit den anderen Verantwortlichen ein wesentliches Kernelement eines erfolgreichen Arbeits- und Gesundheitsschutzmanagements im Unternehmen.
In den Unternehmen, welche die DGUV-V 2 bereits konsequent umsetzen, hat die Einrichtung einer festen Kommunikationsstruktur und verbindliche Zielabsprachen zwischen Sifa, Geschäftsleitung, Betriebsrat, Betriebsarzt und anderen relevanten Akteuren zu einer wesentlichen Qualitätsverbesserung geführt. Bei den jährlichen Zielvereinbarungen geht es um ganz konkrete Projekte, bei denen alle Akteure an einem Strang ziehen müssen – was aber ohne die Etablierung institutionalisierter Kommunikationswege im Unternehmen nicht geht.
Projekte können in diesem Kontext nicht mehr wie früher "top-down" von der obersten Hierarchieebene angeordnet und vorgegeben werden, ohne vorher die anderen Akteure/Hierarchieebenen im Betrieb bereits im Vorfeld der Entscheidung darüber in Kenntnis zu setzen und sie an der Entscheidungsfindung zu beteiligen. In dieser neuen Kommunikationskultur wird für alle Beschäftigten im Unternehmen, insbesondere aber für die am Projekt unmittelbar Beteiligten, transparent festgelegt, wer welche Aufgaben übernimmt, wer welche Kompetenzen, Verantwortlichkeiten und Ressourcen zur Umsetzung hat und welche Ziele wie und wann erreicht werden sollen.
3.2 Generalist mit Spezialkenntnissen
Wie ein Manager auch ist die Sifa ein lösungsorientierter Generalist. Dies bedeutet zweierlei: Fachspezifische technisch-organisatorische Lösungen überlässt sie einerseits i. d. R. Fachexperten oder externen Dienstleistern. Andererseits aber kennt sie die Arbeitsplätze, die Arbeitsorganisation und Arbeitsprozesse sowie die Maschinen und deren besondere Anforderungen sehr genau, kann daher potenzielle Probleme früh erkennen und dafür Lösungen anbieten. Beispiel: Die Analyse der Gesundheitsgefährdung der Beschäftigten durch den Lärm von Maschinen und Anlagen.
Entscheidend ist für die Sifa vor allem die Fähigkeit, Strategien zu entwickeln, um Lärmbelastung zu bekämpfen und einen wirkungsvollen Lärmschutz im Betrieb umzusetzen. Und auch hier gilt: Sie muss v. a. wissen, wen sie im Netzwerk Unternehmen anzusprechen hat und mit wem sie die angestrebten Lösungen am besten umsetzen kann. Sie muss Antworten finden können, wie das Problemfeld Lärmbelastung innerhalb der Strukturen und Arbeitsabläufe im Betrieb so beeinflusst werden kann, dass der Lärmschutz möglichst reibungsfrei in die bestehende Arbeitsorganisation integriert werden kann.
3.3 Motor der Präventionskultur
Eine weitere Parallele zum Manager: Durch die Analyse von Missständen muss die Sifa Veränderungen einleiten, welche die Fehler nicht nur beheben, sondern (zumindest in nicht wenigen Fällen) das gesamte Unternehmen möglichst positiv weiterentwickeln. Beispiel: Die Durchführung von Unterweisungen und Schulungen zur Arbeitssicherheit. ...