Controlling & Krise: Alles nur eine Frage der Einstellung

Erfahrungen aus der Wirtschafts- und Finanzkrise 2008/2009

Schlechte Zeiten für das Unternehmen sind gute Zeiten für Controller.

Diese alte Weisheit hat sich in der letzten Wirtschaftskrise vor zehn Jahren bestätigt. Unser WHU Controllerpanel konnte eine breitflächige Steigerung der Nutzung der Controllinginstrumente ebenso feststellen wie eine gesteigerte Bedeutung der Controller. Beide Entwicklungen hielten aber nicht lange vor; schon zwei Jahren später war wieder alles so wie zuvor.

Was haben die Controller aus der letzten Krise gelernt? Wie man Cost Cutting betreibt? Ich meine, alle erforderlichen Instrumente dafür liegen in der Toolbox. Nur relativ selten wurde aber erkannt, dass gutes Krisenmanagement weniger ein instrumentelles als vielmehr ein kulturelles Thema darstellt und damit nicht kurzfristiger, sondern langfristiger Natur ist. Wer die folgenden fünf kulturellen Elemente im Griff hat, wird auf Dauer Krisensituationen vermeiden können oder Krisen relativ schadlos überstehen.

1. Zehn Jahre des Aufschwungs und der Hochkonjunktur haben viele Unternehmen sorglos gemacht. An vielen Stellen wurde Speck angesetzt. Erst dadurch wird Cost Cutting aktuell überhaupt erforderlich. Eine Kultur permanenten Strebens nach Effizienz und Effektivität hätte dies vermieden. Sie ist gerade in Zeiten großen Erfolgs essentiell. Erfolg macht schnell träge und manchmal blind.
2. Empirische Studien zeigen schon seit Jahren, dass die Anpassungsfähigkeit ein zentraler Treiber für Unternehmenserfolg ist. Wir leben bekanntermaßen in dynamischen, ja turbulenten Zeiten. Hohe Dynamik in den Märkten und in den Unternehmen selbst zwingt die Führung dazu, ständig Veränderungen vorzunehmen. Wer Veränderung als den neuen Normalfall ansieht und diese Idee im Unternehmen verankert, kann auch in Krisensituationen schnell reagieren.
3. Wer in ständiger Veränderung denkt, macht sich auch Gedanken darüber, welche Wirkungen sie haben könnte. Von dort ist es bis zum Resilienzdenken nicht weit. Resilienz ist ein Wort, dass es erst mit der letzten Wirtschaftskrise in den Management-Wortschatz geschafft hat. Es hört sich artifiziell an, meint aber etwas ganz Normales und leicht Verständliches: Wie kann man das Unternehmen so ausrichten, dass mögliche Bedrohungen nicht zu großen Schäden für das Unternehmen führen und dessen Bestand gefährden? Anpassungsfähige Strukturen sind die Folge.
4. Mit der Umsetzungskonsequenz ist ein weiterer Kulturbestandteil angesprochen, der Krisen verhindern oder ihre Auswirkungen verringern kann. Es gibt meiner Erfahrung nach viele Unternehmen, die im Management zu viel reden und zu wenig darauf achten, dass Gesprochenes auch in entsprechende Handlungen umgesetzt wird. Mangelnde Umsetzungskonsequenz kann in Krisenzeiten aber schnell tödlich sein.
5. Für eine hohe Umsetzungskonsequenz hilfreich ist schließlich der letzte Kulturbestandteil, den ich ansprechen möchte, das, was man heute zumeist als Accountability bezeichnet: Die unternehmerische Verantwortung sollte dem Management so zugeordnet werden, dass jeder Manager seinen Teil zur Gesamtverantwortung beiträgt. Das Thema ist für Controller nicht neu, kann aber in vielen Unternehmen noch deutlich verstärkt werden.

Alle genannten kulturellen Themen zu verinnerlichen, bietet einen höchst wirksamen Schutz vor und in Krisensituationen. Diesen Vorteil zu erlangen, kostet aber erheblich Zeit und Mühe. Krisen sind häufig zu schnell vorbei, um genügend lange anhaltenden Druck dafür auszuüben. Zudem geht es bei Kultur um ein sog. „weiches“ Thema, das zwangsläufig mit Quantifizierungsproblemen zu tun hat – wie lassen sich z.B. ein Resilienzgrad oder die Höhe der Umsetzungskonsequenz genau messen? Die beste Lehre aus einer Krise sollte die sein, dass die kulturellen Themen dennoch konsequent angegangen werden. Hoffen wir, dass wir nicht bald schmerzhaft erfahren, dass die letzte Krise hier nicht viel bewirkt hat.

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