Adaptive Unternehmenssteuerung: Mit modernen Technologie ... / 2.3 Unternehmenssteuerung neu denken

Michael E. Porter legte in den 1980er Jahren den Grundstein für neue Herangehensweisen im Bereich der Unternehmensführung. So hat der veränderte Ansatz der Wertschöpfungskette zum Ziel, Unternehmen nicht mehr entlang einzelner Bereiche zu organisieren, sondern stattdessen anhand von Prozessketten auszurichten. In diesem Ansatz wurden die Auswirkungen auf das Controlling thematisiert und so u. a. die Prozesskostenrechnung eingeführt. Dass dieses System so wenig eingesetzt wird, liegt insbesondere an dem Aufwand, der anfällt, um die notwendigen Prozesse innerhalb einer Organisation zu definieren. Trotzdem: Die Prozesskostenrechnung ist ein sinnvolles Instrument zur Vermeidung strategischer Fehlentscheidungen in der Kostenrechnung und Preiskalkulation. Passenderweise sind es genau diese Themen, die bei der Entwicklung neuer Geschäftsmodelle zu den größten Herausforderungen zählen. Wie genau eine moderne Software helfen kann, diese Probleme zu lösen, wird in Abschnitt 3 näher erläutert.

Wie kann also eine adaptive Steuerung gelingen? Junge Unternehmen haben den Vorteil, dass sie noch keine Silos gebildet haben, weshalb neue Ideen deutlich schneller im Unternehmen umgesetzt und kommuniziert werden können. Ein Geschäftsmodell endet nicht an der Abteilungsgrenze – um ganzheitlich zu denken und zu entscheiden, ist ein integrativer Ansatz zwingend notwendig. Nicht nur Prozesse und (IT-)Lösungen müssen neu gedacht werden. Ebenso darf auch die Organisation der Steuerung bei der Neugestaltung nicht in Vergessenheit geraten. In der Unternehmensplanung hat sich zu diesem Zweck seit einiger Zeit das Konzept der Campus-Planung etabliert. Schwerpunkt dieses Ansatzes ist die Planung und wechselseitige Abstimmung der operativen Bereiche des Geschäftsmodells. Die Inhalte folgen einem klaren Ablauf, über die Absatz- und Vertriebsplanung bis hin zur Produktion und – falls erforderlich – der Konsolidierung des Geschäftsmodells mit den Funktionsbereichen.^[1] Alle relevanten Entscheider sitzen buchstäblich gemeinsam mit dem Controlling an einem Tisch. Wenn der Vorstand mit einem Analysten und anschließend mit der Produktmanagerin diskutiert, werden Hierarchien aufgebrochen und sinnvolle Entscheidungen über alle Bereiche hinweg schneller herbeigeführt.^[2] Dieser Ansatz lässt sich auch auf die Konzeption und Validierung neuer Geschäftsmodelle anwenden – und bildet damit ein geeignetes Werkzeug für das adaptionsfähige Unternehmen.

[1] Vgl. Ehlken/Neumann-Giesen, 2015.

[2] Vgl. Schäffer, 2015.