Transparenz: Moderne Steuerung in einem Jahrtausend alten Geschäftsmodell

Die DMK ist ein genossenschaftlich strukturiertes Unternehmen. Eigentümer der Molkerei sind diejenigen Landwirte, die ihre Milch an die DMK liefern. Deshalb besteht das Interesse der Mitglieder nicht darin, dass die Molkerei den größtmöglichen Gewinn erwirtschaftet, sondern dass die Ausschüttung über den Milchauszahlungspreis maximiert wird. Eine transparentere Steuerung über alle Wertschöpfungsstufen der DMK soll dementsprechend eine bestmögliche Auszahlung an die Landwirte gewährleisten.

Vier Themenblöcke zur Transformation

Dr. Dirk Mahlstedt berichtete darüber auf der 17. Fachkonferenz Reporting & Analytics. Die Ergebnisse der Transformation lassen sich anhand von vier Themenblöcken skizzieren:

1. Steuerungsstrukturen: Um das Ziel einer ganzheitlichen Unternehmenssteuerung zu erreichen, wurden verschiedene Instrumente eingesetzt. Zum einen zur Messung der Vertriebsleistung, um den Erfolg der Produkte am Markt zu beurteilen.  Zum anderen zur Messung der Produktionsleistung, um die Effektivität und Effizienz der Produktionswerke zu bewerten. Auf diese Weise wird Transparenz über die Wertbeiträge zur erreichten Milchauszahlungsleistung erreicht.
2. Reporting: Ausgehend vom Steuerungsansatz und der Berichtspyramide wurde das Berichtswesen aufgebaut. Die oberste Steuerungseinheit bildet die DMK-Gruppe. In Abkehr von einem auf Legaleinheiten basierten Reporting liegt der Fokus auf den darunterliegenden Ebenen auf den Business Units, den Wertschöpfungseinheiten und den Support Funktionen. Den Rahmen und Single-Point-of Truth bildet ein neues Data Warehouse (BW4) mit den Kernelementen End-to-End-Transparenz von Plan, Forecast & Ist, gesellschaftsübergreifende Standards in ERP & DWH und Verzahnung von Absatz-, Rohstoff- und Finanzplanung.
3. Planung und Forecast: Um den Planungsprozess zu strukturieren, wurde ein kaskadierender Ansatz gewählt. Auf der Basis der strategischen Langfristplanung, wird die Mittelfristplanung abgeleitet, welche ihrerseits heruntergebrochen wird, um die Jahresplanung zu konkretisieren.
4. Organisation: Um die neu erzielte Transparenz besser zu nutzen wurde ein rollenbasiertes Organisationsmodell eingeführt. Die Abteilungen Controlling und Accounting wurden stärker integriert, um die konzeptionelle Entwicklung zu einem Einkreissystem zu fördern und um den  Prozess der Erstellung des Monatsabschlusses zu beschleunigen und qualitativ zu verbessern.  

Erfolgsfaktoren bei der Transformation

Folgende ausgewählte Faktoren führten zur erfolgreichen Transformation der Unternehmenssteuerung und zur Erneuerung der IT-Systeme:

1. Organisation: Sämtliche Aktivitäten wurden am konzernweiten Steuerungskonzept ausgerichtet. In dem Zusammenhang waren die Themen "Change" und "Kommunikation" integrale Projektbestandteile. Auf diese Weise konnte eine enge Verzahnung von Fachkonzeption und IT-Knowhow erreicht werden.
2. Prozesse & Daten: Als Grundvoraussetzung für ein modernes Reporting wurden konsistente Strukturen und eine hohe Stammdatenqualität geschaffen. Einen weiteren wichtigen Schritt stellte die frühzeitige Sicherstellung der methodischen Vergleichbarkeit zwischen Ist-, Plan- und Forecast-Daten dar.
3. Umsetzung & IT: Entscheidend war es, frühzeitig eine Cut-Over-Planung mit Einbindung der Fachbereiche in den Business Units aufzusetzen. Darüber hinaus musste bei der Konzeption und Umsetzung auf ein ausreichendes System-Sizing geachtet werden.