Agile Transformation von Controlling & Finance am Beispi ... / 2.3 Diversität & Kooperation

Bei diesem Grundprinzip geht es um die Anerkennung und Nutzbarmachung von Vielfalt in Unternehmen mit dem Ziel, erfolgsrelevante Aspekte der Diversität der Mitarbeiter aufzudecken und dann Nutzen aus unterschiedlichen individuellen Eigenschaften der Mitarbeiter zu ziehen. Eigenschaften von Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen, die Vielfalt begründen, können u. a. sein: Ethnische Herkunft & Nationalität, soziale Herkunft, Geschlecht & geschlechtliche Identität, Alter, sexuelle Orientierung, Religion & Weltanschauung, körperliche und geistige Fähigkeiten.

Abb. 4 stellt die potenziellen Chancen eines ausgewogenen Diversity Managements dar. Wissenschaftlich gesehen ist es natürlich schwierig, die gesamte Kausalkette bis zum höheren wirtschaftlichen Erfolg nachzuweisen. Die Vorteile im oberen Block sind allerdings empirisch gesichert.

Abb. 4: Potenzielle Chancen eines ausgewogenen Diversity Managements

Der Bereich Finance & Controlling hat die Fluktuation von Führungskräften und die Digitalisierung genutzt, um die Diversität auf allen Ebenen der Organisation auf ein überdurchschnittliches Niveau zu bringen. Zum Beispiel konnte der Anteil der weiblichen Teamleader und Teammitglieder deutlich gesteigert werden. Die Theorie und Praxis des transnationalen Managements hat gezeigt, dass gut geführte transnationale und diverse Teams hinsichtlich Entscheidungsqualität, Motivation, Kreativität, Agilität und Leistungsfähigkeit überlegen sind.^[1]

Gelebte Diversität wird sensibel und intelligent vom Management angestoßen, gelenkt und gefördert. Dabei sollten sich alle Team-Mitglieder mitgenommen fühlen und bereit sein, kooperativ und auf Augenhöhe zusammenzuarbeiten. In diversen Teams ergänzen sich Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, arbeiten im Geschäftsalltag vorurteilsfrei zusammen und profitieren voneinander, was wiederum Wert für das gesamte Unternehmen schafft.

Die Führungskräfte verteilen sich auf die Hauptstandorte in Deutschland, Frankreich, Belgien und Polen im Sinne einer transnationalen Organisation. Teams arbeiten grundsätzlich standortübergreifend. Möglich gemacht hat dies die bereits vor Jahren angestoßene europaweite Standardisierung der Controlling- und Finance-Prozesse. So arbeiten alle legalen Einheiten der Zucker-Division auf derselben SAP-Plattform mit denselben Prozessen, denselben BI-Tools für Planung und Reporting und denselben KPIs.

In der neuen Organisation wird zwischen fachlicher und disziplinarischer Führungsfunktion differenziert. Die disziplinarische Führung wird im Sinne eines Mentorings verstanden und fokussiert sich auf Themen wie beispielsweise Personalentwicklung und Weiterbildung. Die Trennung der beiden Führungsfunktionen ist eine notwendige Voraussetzung für die Bildung transnationaler Teams, um den unterschiedlichen nationalen Gesetzgebungen, zum Beispiel im Arbeits- und Steuerrecht, Rechnung zu tragen. Die Trennung der fachlichen Organisationsstruktur von der gesellschaftsrechtlichen Struktur der Division Zucker führt dazu, dass Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der Konzernmutter Südzucker AG und der Tochterunternehmen in Belgien, Frankreich, Polen sowie Moldawien auf Augenhöhe zusammenarbeiten.

[1] Vgl. Schneider/Barsoux, 2003, S. 218.