Agiles Mindset / 4 Auswirkungen des Agilen Mindsets auf Controlling- und Finanzabteilungen

Obwohl das Thema Agilität für die Finanzbereiche zunehmend an Relevanz gewinnt, zögern viele Unternehmen noch bei der Umsetzung.^[1] Jedoch kann Agilität ein Game Changer sein, indem es die Effizienz und Effektivität der Aktivitäten im Finanzbereich steigert und eine Transformation hin zu Finance Excellence beschleunigt.

Viele Finanzfunktionen beherrschen ihre Routineaufgaben Sie erstellen Managementberichte zur finanziellen Lage der Organisation, führen und verantworten ihren Planungsprozess und stellen ein zeitgerechtes Reporting sicher. Allerdings besteht darüber hinaus ein klares Bedürfnis, den Wert ihres Aufgabenspektrums zu steigern. Zum Beispiel haben Finanzfunktionen oft Schwierigkeiten damit, digitale Technologien in ihren Kernprozessen anzuwenden oder schnell genug zu reagieren, um der Organisation bei sich ändernden Umweltbedingungen zu unterstützen.

Wer Agilität erfolgreich im Finanzbereich umsetzen will, muss die Bereiche identifizieren, welche am stärksten davon profitieren würden. Das Cynefin Modell von Dave Snowden bietet hierfür eine gute Orientierung und ermöglicht Finanzbereichen die richtige Fokussierung (vgl. Abb. 5 und Kapitel A.2).

Abb. 5: Cynefin Framework Modell^[2]

Voraussetzung für die Umsetzung ist das richtige Mindset. Aber was bedeutet das konkret? Zur Erinnerung: Die Wurzeln der Agilität liegen in der Softwareindustrie.^[3] Ihr charakteristisches Merkmal – kleine, handlungsfähige, funktionsübergreifende Teams – hat sich inzwischen bei vielen Unternehmen in verschiedenen Branchen und Funktionen erfolgreich etabliert. Dabei sind die Teams häufig in Squads, Tribes, Chapters und Gilden organisiert. Bemerkenswert hierbei ist, dass die Teams so zusammengesetzt sind, dass sie das notwendige Wissen besitzen, um die Aufgabe eigenständig zu erledigen.

Für die Führungskraft ist es essentiell, das Team möglichst divers und mit einem breiten Fachwissen aufzustellen. So können Mitarbeiter flexibel eingesetzt werden, abhängig vom tatsächlichen Bedarf. Zunehmend gewinnt der Ansatz der T-Shaped People im Unternehmen und auch im Finanzbereich Bedeutung (vgl. Abb. 6).^[4]

Abb. 6: T-Shaped Model^[5]

Da agile Teams typischerweise funktionsübergreifend aufgestellt sind, sind sie in der Lage, selbstständig eine Lösung zu entwickeln, und können dahingehend befähigt werden, eigene Entscheidungen im Rahmen ihres Verantwortungsbereichs zu treffen. Grundvoraussetzung hierfür ist das Vertrauen der Führungskraft bzw. des Managements. Führungskräfte müssen sich von einer täglichen Kontrolle bzw. Überwachung lösen und sich stattdessen auf das Coaching und die Befähigung der Teammitglieder konzentrieren sowie darauf, Lösungen gemeinsam zu finden und auf die relevantesten Ergebnisse hinzuarbeiten.

Somit befinden sich die Mitarbeiter und Führungskräfte gleichzeitig auch in einem persönlichen Transformationsprozess, indem auf der einen Seite Merkmale des Growth Mindset erlernt und verstärkt und anderseits neue Führungsstile etabliert werden. Durch regelmäßige Retroperspektiven werden Resultate, Prozesse und nicht zuletzt Denkmuster und Herangehensweisen gemeinsam besprochen und stetig verbessert.

Bei der Einführung von Agilität in eine Finanzfunktion sollte man zwischen Being Agile und Doing Agile differenzieren (vgl. Abb. 7).^[6]

Abb. 7: Agile Culture^[7]

Der Schlüssel zur Umgestaltung der Funktionsweise des Finanzwesens liegt darin, die Art und Weise zu ändern, wie Menschen denken und handeln – in anderen Worten: Sie müssen anfangen agil zu sein, also Being Agile. Finanzteams zögern normalerweise, sich auf einmal anzupassen, weil sie ihre Prozesse oder ihr Setup als zu komplex ansehen, um schnellen Veränderungen Rechnung zu tragen.

Ein Ansatz, um diese Sichtweise zu berücksichtigen, besteht darin, das Potenzial von Agilität in spezifischen Prozessen zu diskutieren. Dies kann grundsätzlich entlang zweier Dimension geschehen:

• dem Delivery Model, d. h., wie Teams arbeiten und

• dem Outcome, d. h. dem Resultat.

Gemäß der CFO Excellence Index Datenbank der Boston Consulting Group sind die besten Finanzbereiche im Bereich Agilität circa 20 % effizienter und circa 20 % effektiver als andere Finanzbereiche.^[8]

Neben Effizienz- und Effektivitätssteigerungen lassen sich noch weiter Vorteile aufzeigen:

• Flexibilität: Der flexible Ressourceneinsatz ermöglicht es Teams, Zeit für Aktivitäten aufzuwenden, bei denen sie den größten Mehrwert schaffen können.
• Transparenz und Geschwindigkeit: Agile "Zeremonien" (beispielsweise Stand-Ups oder Retroperspektiven) ermöglichen es Finanzteams, Probleme anzusprechen und ehrlich über Fortschritte zu sprechen. Kollegen können schnell erste Ergebnisse sehen und so erforderliche Kurskorrekturen empfehlen.
• Fachwissen: Durch den Austausch von Wissen und die Verbesserung der Zusammenarbeit mit Kollegen in den Geschäftsbereichen und anderen Funktionen können Finanzspezialisten ihre Expertise und ihr Know-how erweitern.
• Einfluss: Es erfolgt eine Ermächtigung zu Entscheidungen auf der angemessenen Ebene und eine Fokussieru...