AIM-DO-Modell zur BSC & OKR Integration: Weiterentwicklung des Performance Managements

Zusammenfassung

• Das Performance Management muss insbesondere in Hinblick auf Digitalisierung und Volatilität fortlaufend weiterentwickelt werden. Dabei rückt die integrierte und flexible Gestaltung des Performance Managements in den Vordergrund.
• In der Praxis werden die Balanced Scorecard (BSC) und die Objectives & Key Results (OKR) als zentrale Performance Management-Konzepte am meisten verwendet. Die Kombination der beiden Konzepte bietet wertvolles Ergänzungspotenzial.
• Während die BSC als integratives Instrument zur langfristigen Zielentwicklung und Erfolgsmessung dient, stellt die OKR-Methodik eine transparente und agile Umsetzung über die eigenverantwortliche Festlegung von Teamzielen und -Maßnahmen im Zielerreichungsprozess sicher.
• Die Operationalisierung der Ziele im Zuge der BSC Anwendung erweist sich in der Praxis jedoch oft als schwierig, die OKR-Logik erfordert eine umfassende Veränderung der Arbeitsweise und in der Kombination ergeben sich Dopplungen bzw. Brüche.
• Das AIM-DO-Modell vereint das Beste der BSC und OKR und entwickelt diese mit einer durchweg integrierten Logik zukunftsorientiert weiter. Die fortlaufende Verzahnung von Zielorientierung (AIM) und Umsetzungsorientierung (DO) ermöglicht ein dynamisches Performance Management.

1 Weiterentwicklungspotenziale im Performance Management

Das Performance Management ist ein etablierter Teil des Controllingsystems und steht für den ganzheitlichen Ansatz zur Steuerung von Effektivität und Effizienz der Unternehmensleistung auf der Basis des Performance Measurements. Dieses besteht generell aus 4 Subsystemen:

1. Strategische Planung und Steuerung,
2. Operative Planung und Steuerung,
3. Leistungsanreize/ -vorgaben/ -messung sowie
4. Kennzahlenaufbau und -pflege.

Während sich die strategische und operative Planung mit Zielplanungen zur Erschließung von Erfolgspotentialen und deren operativer Konkretisierung befassen, sollen die Kennzahlen sowie das Subsystem Leistungsanreize/ -vorgaben/ -messung die Erreichung der damit verbundenen Leistungsziele bzw. die Messung deren Umsetzungsstand unterstützen.^[1]

In Zeiten zunehmender Volatilität, Komplexität und Dynamik entstehen für das Performance Measurement neue Weiterentwicklungspotenziale und -notwendigkeiten. Im Rahmen einer Expertenbefragung des Centre for Performance Management & Controlling der Frankfurt School of Finance & Management ließen sich zwei zentrale Entwicklungsthemen identifizieren: Digitale Transformation und Risikomanagement.^[2] Die Digitale Transformation erfordert insbesondere die Berücksichtigung von Data Management, digitalen Kompetenzen sowie Business Analytics als die drei Top-Themen, die für die Ausgestaltung des Performance Measurements, laut der vorliegenden Studie, zukünftig relevant sein werden. Darüber hinaus spielt der Umgang mit multiplen Krisen eine wachsende Rolle. Entsprechend gewinnt das Risikomanagement an Bedeutung für die Weiterentwicklung des Performance Measurements, so lassen die Ergebnisse der Studie vermuten. Gleichzeitig bleiben bereits etablierte Einflussfaktoren bestehen. Diese umfassen beispielsweise Wettbewerbsfähigkeit, die Tendenz zu Wachstum, verstärkte Ausrichtung auf kontinuierliche Verbesserung und Entwicklungen in der Informations- und Kommunikationstechnologie.^[3]

Nicht nur themenspezifisch, auch in seiner Gestaltung besteht die Notwendigkeit, das Performance Measurement weiterzuentwickeln. Diese betrifft insbesondere die stärkere Integration des Performance Measurements in das Managementsystem sowie eine dynamischere und integriertere Gestaltung des Performance Measurements (siehe Abb. 1).^[4]

Abb. 1: Weiterentwicklungsnotwendigkeit des Performance Measurements.^[5]

Vor dem Hintergrund dieser grundlegenden Weiterentwicklungspotenziale müssen bestehende Performance Management-Konzepte hinsichtlich ihrer Eignung überprüft werden. Im Folgenden stellen wir hierfür die zwei am meisten verwendeten Performance Management-Konzepte gegenüber.

[1] Vgl. Gleich, 2021.

[2] Vgl. Gleich et al., 2023.

[3] Taticchi et al., 2010.

[4] Vgl. Gleich et al., 2023.

[5] Eigene Darstellung, angelehnt an Gleich et al., 2023.

2 Gegenüberstellung von BSC und OKR als zentrale Performance Management Konzepte

2.1 BSC und OKR in der Anwendung

Unter den für das Performance Management entwickelten Instrumenten sind die BSC- und mittlerweile die OKR-Methodik am weitesten in der Unternehmensanwendung verbreitet (siehe Abb. 2). Die BSC, so die Ergebnisse der Expertenbefragung, wird dahingehend von 56 % der Unternehmen, OKR von 46 % der Unternehmen genutzt.^[1]

BSC und OKR sind strategische Performance Measurement-Instrumente, mit denen Unternehmen ihre Strategie in Ziele und messbare operative Indikatoren zur Zielverfolgung und Erfolgsmessung übersetzen. Die beiden Konzepte fungieren daher als Bindeglied zwischen Strategieentwicklung und operativer Umsetzung.

Abb. 2: Verwendung von Performance Management Instrumenten in der Praxis^[2]

Mit der BSC werden die aus der Unternehmensstrategie abgeleiteten Ziele und zugehörige Indikatoren den vier Perspektiven Potenziale, Prozesse, Kunden und Finanzen zugeordnet.^[3] Diese dienen als Grundgerüst, um die Ziele in einer Strategy Map in Zusammenhang zu setzen.