Karl-Heinz Steinke, Dr. Walter Schmidt
In den letzten Jahren sind neue Herausforderungen auf Unternehmensführung und Controlling zugekommen und haben sich zunehmend zu einem wesentlichen Wettbewerbsfaktor entwickelt: die Nachhaltigkeit und gesellschaftliche Akzeptanz wirtschaftlicher Aktivitäten.
Wertsteigerung durch Nachhaltigkeit und gesellschaftliche Akzeptanz
Nachhaltige Unternehmensentwicklung hat die dauerhafte Wertsteigerung unter Aufrechterhaltung einer Balance ökonomischer, ökologischer, sozialer und gesellschaftlicher Anforderungen zum Ziel. Es gilt dabei, die Balance zu finden zwischen dem Aufbau und dem Erhalt der Erfolgspotenziale als Quelle zukünftiger Gewinne und der laufenden Gewinnrealisierung im operativen Geschäft.
"Damit verbunden wird die Glaubwürdigkeit und das Vertrauen in das verantwortungsvolle Handeln von Unternehmen in der Öffentlichkeit zur Erhaltung der gesellschaftlichen Akzeptanz (licence to operate)."
Unter nachhaltiger Unternehmensführung wird dabei in den meisten Definitionen ein integrativer und holistischer Managementansatz verstanden, der alle Aspekte der Nachhaltigkeit umfasst. Eine der größten Herausforderungen besteht dabei darin, die Nachhaltigkeit in die Unternehmensstrategie zu integrieren, wobei insbesondere der Unternehmensleitung eine wichtige Rolle zukommt. Es gilt zu entscheiden, in welcher Form relevante Anspruchsgruppen (Stakeholder) einbezogen werden sollen, wie ein holistisches Denken im Unternehmen etabliert werden kann und wie die Steuerung sowie das Messen und Berichten über die bei der Nachhaltigkeit erzielten Fortschritte erfolgen sollen.
Integration in die routinemäßige Steuerung des Kerngeschäfts vorteilhaft
Es kristallisiert sich zunehmend die Erkenntnis heraus, dass Ökologie und Soziales nur dann nachhaltig und erfolgreich gestaltet werden können, wenn sie auch ökonomisch betrieben werden. Daraus ergibt sich die innovative Aufgabe, im Rahmen der Strategie erfolgreiche Geschäftsmodelle zu entwickeln, die auf der Integration von Ökonomie, Ökologie und Sozialem beruhen. Der Fokus liegt auf den wesentlichen Einflussfaktoren und deren Ursache-Wirkungs-Zusammenhängen im gesamten Wertschöpfungsprozess. Ziel ist es, die spezifischen Beziehungen zwischen finanziellen und nichtfinanziellen Treibern nachvollziehbar herauszuarbeiten.
Das Controlling kann und soll in diesem Prozess aktiv als Moderator und Treiber der Veränderungen auftreten. Ziel ist die integrierte Steuerung, d. h. die Integration der zusätzlichen Aspekte wie Ökologie und Soziales in die routinemäßige Steuerung des Kerngeschäfts des Unternehmens. Nachhaltigkeit ist kein spezieller Aspekt der Unternehmenssteuerung, sondern integrierter Hauptzweck.
Damit entsteht ein ganzheitliches, mehrdimensionales Bild betrieblichen Handelns, welches vielfach unter der Bezeichnung "Corporate Social Responsibility (CSR)" diskutiert wird (s. Abb. 12).
Abb. 12: Integrierte Nachhaltigkeit als Basis für neue Geschäftsfelder (CSR = Corporate Social Responsibility; Shared Value = Ökonomie des Teilens; CSI = Corporate Social Investment)
Tradierte Denkweisen überwinden
Damit die Integration gelingt, müssen alte Gewohnheiten abgelegt werden:
Der einseitige Blick auf kurzfristige Zeiträume
Der einseitige Blick auf kurzfristige Zeiträume hat sehr viel damit zu tun, wie Unternehmen ihre Budgetierung gestalten. Auf die Problematik wurde weiter oben bereits eingegangen. Obwohl in dieser Frage weitgehende Einigkeit besteht, dass modernes Controlling die Entwicklung und Weiterentwicklung der Strategie ebenso wie eine mittelfristige Planung einschließt, ist das kurzfristige Denken in der Praxis nach wie vor stark verbreitet. Das wird durch entsprechende "Anreizsysteme" gefördert. Hier ist noch sehr viel "Change Management" erforderlich.
Die Erstarrung des betriebswirtschaftlichen Denkens in linearen Zusammenhängen
Der vor 100 Jahren entwickelte ROI-Baum ist das Sinnbild für lineares Denken und die Beschränkung auf die 4 Grundrechenarten.
Wie bereits in Abschn. 3.2.2 angedeutet, wird im Zeitalter von Digitalisierung und Vernetzung der Unternehmensalltag zunehmend durch komplexe Wechselwirkungen und Volatilitäten geprägt. Dem werden lineare Modelle nicht gerecht. Die Erfordernisse der Praxis werden voraussichtlich in den kommenden 10 Jahren den Übergang zu nichtlinearen Methoden erzwingen. Das dürfte den größten Wandel in der Geschichte des Controllings nach sich ziehen. Darauf sind die meisten Beteiligten bisher nicht vorbereitet. Zukünftig werden Planung und Reporting in wesentlich stärkerem Maße auf Bandbreiten und Simulationen beruhen müssen.
Die Verengung des Blickwinkels auf finanzielle Fragen
Traditionell fokussiert das Controlling ausschließlich auf finanzielle Fragen und die Perspektive von Eigentümern und Investoren: Wie und mit welcher Rendite wollen wir Geld verdienen? Darum geht es im Kern nach wie vor.
Dennoch findet auf diesem Feld derzeit – im Unterschied zum linearen Paradigma – ein "Glaubenswechsel" statt. Die Belange anderer relevanter Interessengruppen ...