Erik von der Goltz, Michelle Weber
2.1 Kurzvorstellung des Pharmaunternehmens
Ein deutsches mittelständisches Pharmaunternehmen mit zukunftweisender Forschung, das sich auf die Indikationen Schmerz und verwandte Erkrankungen spezialisiert hat, beabsichtigte mittels Integration, den Planungs- und Forecast-Prozess zum wesentlichen Prozess für die Konzernsteuerung umzubauen. Die operativen Verantwortlichkeiten und die dahinterliegende, stark funktional geprägte Aufbauorganisation sollten nicht verändert werden – stattdessen sollten die verschiedenen Planungsansätze im Unternehmen zusammengeführt und harmonisiert werden.
Im Jahr 2020 beschäftigte das Unternehmen rund 4.500 Mitarbeiter und erzielte einen Umsatz von rund 1,5 Mrd. EUR. Die Hauptabsatzmärkte bilden dabei Europa und Lateinamerika.
2.2 Herausforderungen der aktuellen Planungs- und Forecasting Prozesse
Planung und Forecasting nahmen bereits vor der Weiterentwicklung zu Business Driven Planning eine wesentliche Rolle in dem Unternehmen ein. So lag der Fokus der Planung auf der Kommunikation finanzieller Eckwerte und deren Ausplanung im Budget – welches den wichtigsten Orientierungswert für die kommenden Geschäftsjahre darstellte. Jedoch wies der Prozess zur Erstellung des Budgets einige wesentliche Verbesserungspotenziale auf, welche als typisch verstanden werden können. Zu den wichtigsten gehörten:
Fehlende Verknüpfung zwischen Strategie und Planung:
Strategische Überlegungen bezüglich Umsatzwachstum, Investitionen und Kostensenkungen wurden nur selten in die operative Planung überführt – viel mehr wurden strategische Maßnahmen in den parallelen Prozessen unterjährig nachverfolgt und deren Einfluss auf das finanzielle Ergebnis gemessen – mit entsprechendem Mehraufwand der Finanzorganisation als Folge.
Abweichende Teilpläne in strategischer und operativer Planung:
Darüber hinaus nutzten die Funktionen des Unternehmens unterschiedliche, nicht integrierte Planungssysteme. Folglich waren die Datenmodelle individuell ausgeprägt und für andere Funktionen nicht zugänglich. So wichen die Umsatzzahlen der Mehrjahresplanung des strategischen Marketings z. B. von den Umsatzzahlen des Budgets ab, da die entsprechenden Prozesse über Funktionsgrenzen hinweg nicht synchronisiert und inhaltlich aufeinander abgestimmt waren.
Fehlende Unterstützung der Planer:
Da die Planung sowie der Forecast in unterschiedlichen Systemen erfolgten, welche nicht miteinander verknüpft waren, fehlten wesentliche unterstützende Planungsfunktionalitäten wie Vorschlagswerte, automatisch generierte Verteilung von Werten oder ein prozessbegleitendes Reporting.
Mangelnde Kommunikation und Koordination über Funktionsgrenzen hinaus:
Planung und Forecasting wurde im Wesentlichen als ein Finanzprozess wahrgenommen, welcher dazu diente, die finanziellen Zielwerte und Prognosen als Basis der Entscheidungsfindung zu erstellen. Weitere Funktionen – wie der Vertrieb, die Logistik oder das strategische Marketing – wurden nur rudimentär in den Prozess einbezogen. Dies führte im Wesentlichen auch dazu, dass das ermittelte Zahlenwerk nur geringe Bedeutung und Akzeptanz außerhalb der Finanzorganisation genoss.
2.3 Vision: Aufbau einer zentralen Planungsplattform
Vor diesem Hintergrund beschloss das Unternehmen, sich der Transformation zu stellen und Effizienzgewinne in allen Planungsprozessen zu realisieren. Hierbei wurde von der Finanzabteilung eine vollständige Integration verschiedener funktionaler Planungsaktivitäten wie Human Resources (HR), Sales & Operations Planning (S&OP) und Forschung & Entwicklung (F&E) in eine zentrale Planungsplattform angestrebt, welche die Grundlage für Finanzsimulationen, Automatisierung sowie intelligente Szenarien-Planung (s. Abb. 1) bildet.
Die zentrale Planungsplattform sollte zu erhöhter Transparenz, Flexibilität und Effizienz führen und die Grundlage für Anwendungsfälle von künstlicher Intelligenz und geschäftsorientierter Planung (Business Driven Planning) bilden.
Abb. 1: Anpassung an die sich verändernde Geschäftswelt: Der Weg zur automatisierten, digitalisierten Planung in drei Schritten
2.4 Voraussetzungen für Business Driven Planning
Business Driven Planning versetzt Verantwortliche in die Lage, die Planungsaktivitäten in einer Planungsplattform ohne wesentliche Unterstützung durch die Finanzverantwortlichen selbst durchzuführen. Um eine geschäftsgetriebene Planung zu ermöglichen, müssen die im Folgenden beschriebenen Voraussetzungen erfüllt sein.
Zunächst wurden die operativen Daten aus der Personalabteilung in die Planungsplattform integriert, sodass zukünftig die aktuellen und geplanten Full-Time Equivalent (FTE)-Daten sowie die direkten und indirekten Personalkosten als Vorschlagswerte für die Planung zur Verfügung stehen. Analog wurden die Daten aus dem S&OP-Prozess in die Planungsplattform integriert. Mit diesen direkten Verknüpfungen an die operativen Systeme konnte die Datenkonsistenz sichergestellt werden.
Ergänzend zu dieser Integration wurde die Planungsplattform um verschiedene Automatisierungen erweitert, um die Planungsaktivitäten für die Geschäftsanwender zu vereinfachen und intelligente Überprüfungen auf Länder- und Unternehmensebene zu ermöglichen.
Ein Elemen...