Prof. Dr. Ronald Gleich, Prof. Dr. Heimo Losbichler
3.8.1 Zuordnung prozessspezifischer Controller-Kompetenzen
Funktionscontrolling als Controlling-Hauptprozess
Der Hauptprozess "Funktions-Controlling" steht für das Controlling der einzelnen Funktionen der Wertschöpfungskette, wie z. B. F&E, Produktion, Vertrieb als Primäraktivitäten oder Personal und IT als Unterstützungsaktivitäten. Grundsätzlich findet man hier die bereits dargestellten Controlling-Prozesse, wie Planung, Reporting usw., wieder. Dennoch können besondere Anforderungen einer Branche oder eines Unternehmens die spezifische Darstellung des Controlling-Prozesses einer Funktion nahelegen oder sogar zwingend erforderlich machen. Am Beispiel der Funktion "Personal" werden im folgenden Kapitel die erfolgskritischen Kompetenzen des Prozesses "Personalcontrolling" dargestellt. Da Funktionscontrolling sämtliche Controlling-Prozesse umfasst, könnten dem Personalcontrolling sämtliche prozessspezifischen Kompetenzen der neun Hauptprozesse zugeordnet werden. Dies würde aber zu einer unrealistisch weitreichenden Kompetenzanforderung führen, die in der Praxis kaum umsetzbar wäre. Dieser Umstand unterstreicht erneut die Sinnhaftigkeit, sich auf bestimmte erfolgskritische Kompetenzen zu fokussieren.
Wesen des Personalcontrollings
Der Hauptprozess "Personalcontrolling" zielt zum einen darauf ab, dass die Personalziele im Einklang mit den Unternehmenszielen erreicht werden. Zum anderen soll dieser für effektive und effiziente Personalprozesse und Ergebnisse der Personalarbeit im Unternehmen sorgen. Personalcontrolling beschäftigt sich mit den Chancen und Risiken im Personalmanagement bzw. mit Personalrisiken in der gesamten Organisation. Es koordiniert und integriert die qualitative und quantitative personelle Planung unternehmensübergreifend und stimmt diese mit den Unternehmensvorgaben ab. Wichtige Bestandteile des Personalcontrollings sind zudem auch ein empfängergerechtes, entscheidungsrelevantes Berichtswesen zu personalwirtschaftlichen Themen sowie die Systeme des Personalcontrollings.
Für den Hauptprozess "Personalcontrolling" wurden die in Abb. 46a dargestellten erfolgskritischen Controller-Kompetenzen identifiziert.
Abb. 46a: Prozessspezifische Kompetenzen "Personalcontrolling" nach Kompetenzklassen
Abb. 46b klassifiziert die für den Hauptprozess erfolgskritischen Controller-Kompetenzen nach Output-Kategorien.
Abb. 46b: Prozessspezifische Kompetenzen "Personalcontrolling" nach Output-Kategorien
3.8.2 Beschreibung prozessspezifischer Controller-Kompetenzen
Beispielhafte Kompetenzbeschreibung und -skalierung sowie Vorstellung des Know-how-Katalogs
Der Hauptprozess "Personalcontrolling" ist an der Schnittstelle von Personal und Controlling angesiedelt und involviert nicht nur das zentrale Personalmanagement und das zentrale Controlling, sondern darüber hinaus die Führungskräfte des Unternehmens sowie auch (gegebenenfalls) die HR-Business-Partner. Im Personalcontrolling kommt es daher darauf an, tragfähige Beziehungen in unterschiedlichen Konstellationen und mit divergierenden Anforderungen zu entwickeln bzw. zu halten. Daher erfolgt die detaillierte Betrachtung an dieser Stelle am Beispiel der Controller-Kompetenz Kooperationsfähigkeit.
| Kooperationsfähigkeit (S; K; S) |
Fähigkeit, mit anderen erfolgreich zu handeln |
Erläuterung: Kooperationsfähigkeit beinhaltet die Fähigkeit zur sozialen Zusammenarbeit. Das schließt die Befähigung ein, aus einzelnen Personen – zumindest zeitweilig – eine sich gegenseitig ergänzende und unterstützende Gemeinschaft zu bilden, die Neuem gegenüber aufgeschlossen und handlungsbereit ist und sich gegenüber anderen Personen und Gruppen nicht ablehnend verhält. Wichtig sind dabei der Wille und die Fähigkeit, auch schwierige Personen in die Zusammenarbeit einzubeziehen. |
Kompetenzbegriff:
- Koordiniert und organisiert gemeinsames Handeln aufgrund entsprechend ausgeprägter Fähigkeiten und Erfahrungen.
- Fördert Konsensfähigkeit und gegenseitige Akzeptanz, schätzt die Ergebnisse anderer.
- Arbeitet mit den zur Verfügung stehenden Ressourcen des Unternehmens.
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Kompetenzübertreibung: Handelt zu kompromissbereit; ist zu stark auf Konsens und "Miteinander" aus. |
Legende: S: sozial-kommunikative Kompetenz K: Output-Kategorie Kundenfokus
S: prozessspezifische Kompetenz |
Besondere Relevanz – Hauptprozesse Strategische Planung, Operative Planung & Budgetierung, Forecast, Risikomanagement, Personalcontrolling, Betriebswirtschaftliche Beratung und Führung |
Begründung Auswahl – Personalcontrolling: Das Personalcontrolling sollte aus Sicht des Unternehmens nachhaltige Entscheidungen vorantreiben. Hierbei müssen widersprüchliche Positionen vereint und unterschiedliche Personen zur Kooperation bewegt werden. Als zentrale Akteure müssen Personalcontroller die Gratwanderung zwischen zu vielen Kompromissen bzw. Konsensorientierung und Durchsetzung der vernünftigsten Lösung für das Unternehmen besonders beherrschen. |
Abb. 47a: Kooperationsfähigkeit als prozessspezifische Controller-Kompetenz – "Personalcontrolling"
| Beispiel: Skalierung Kooperationsfähigkeit (S; K; S) |
Fähigkeit, mit anderen erfolgreich zu ha... |