Controllingorganisation: Nutzen und Perspektiven standar ... / 2 Prozessorientierung im Controlling

2.1 Prozessorientierung in Unternehmen

Prozessuale versus funktionale Perspektive

Als Alternative zur traditionell funktional aufgebauten Organisation verfolgen Unternehmen zunehmend Konzepte, die eine stärkere Prozessorientierung bezwecken. In Prozessorganisationen wird weniger Wert auf eine strikt funktionale organisatorische Ausrichtung und die damit verbundenen Hierarchien gelegt. Vielmehr werden mit dem Ziel einer erhöhten internen und externen Kundenorientierung die Ergebnisse von Aktivitäten auch über Funktionsgrenzen hinweg betont.^[1] Aktivitäten werden i. d. R. ganzheitlich von Anfang bis Ende betrachtet. Dabei benötigen sie Inputs und enden mit Prozess-Outputs.^[2] Grenzen, die bei einer traditionellen organisatorischen Ausrichtung zwischen den Funktionen bestehen, sollen durch die Einnahme einer Prozessperspektive überwunden werden.

Um die Leistung der betrachteten Prozesse selbst besser messen und steuern zu können, sind möglichst einheitliche Prozessstandards und -modelle unabdingbar. Als generische Prozesslandkarte für Unternehmen etabliert haben sich Prozessmodelle, die an Porters Konzept der Wertkette angelehnt sind. Hiernach werden Prozesse in Unternehmen zentral in Primäraktivitäten und Unterstützungsaktivitäten unterteilt.^[3] Controllingaufgaben und die damit verbundenen Prozesse werden in diesem Modellrahmen gemeinhin als Unterstützungsprozesse klassifiziert.

Dimensionen der Prozessorientierung

In Literatur und Praxis hat sich keine eindeutige Definition einer Prozessorientierung etabliert. Prozessorientierung ist vielmehr als Sammelbegriff für verschiedene Charakteristika und Konzepte in Unternehmen zu verstehen und umfasst verschiedene Dimensionen. So wird neben dem Ruf verstärkter Dokumentation von standardisierten Regelprozesssequenzen auch die Benennung expliziter Verantwortlichkeiten für gesamte Prozessketten als Erfolgsfaktor genannt. Zudem sollte die in Unternehmen verfolgte Prozesspraxis stetig im Sinne eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses auf Optimierungspotenziale hin überprüft werden. Weiterhin sollten sowohl Management als auch Mitarbeiter über ein entsprechendes Prozesswissen verfügen und dieses verinnerlicht haben.^[4]

Prozessorientierung im Controlling

Kernaufgabe des Controllings ist es, als Unterstützungsfunktion des Managements entscheidungsrelevante Informationen vorzulegen, die die organisationale Zielerreichung ermöglichen.^[5] Um der zunehmenden Prozessorientierung und der damit nötigen Steuerung von Prozessen im Unternehmen Rechnung zu tragen, muss sich auch das Controlling auf die etablierten Prozesse im Unternehmen einstellen und sich nach diesen ausrichten.^[6] Die Steuerung des Unternehmens obliegt dabei dem Controlling in Zusammenarbeit mit dem Management. Mit einem Controllingfokus auf die horizontale Prozessorganisation können Controller somit die Steuerung von Aktivitäten unterstützen und im Sinne des Controller-Leitbildes der IGC das Management bei der Entscheidungsfindung begleiten.^[7]

[1] Vgl. McCormack, 2001, S. 52; Gleich, 2011, S. 63.

[2] Vgl. IGC, 2011, S. 21 f.

[3] Vgl. Porter, 1985, S. 36 ff.

[4] Vgl. Heimel, 2013, S. 38 ff.; Reijers, 2006, S. 395.

[5] Vgl. Fischer/Möller/Schultze, 2015, S. 29.

[6] Vgl. Horváth, 2012, S. 770.

[7] Vgl. IGC, 2013, S. 1.

2.2 Standardisierte Prozessmodelle im Controlling

Hilfreiche Anleitungen in der Literatur

Die zunehmende Prozessorientierung in der Controllingpraxis kommt verstärkt auch in der Literatur und der wissenschaftlichen Forschung an. So gibt es mittlerweile eine Reihe von Modellen und Publikationen, die bei der Gestaltung einer zeitgemäßen und prozessorientierten Controllingorganisation helfen und dazu Anleitung geben. Die verschiedenen Modelle legen dabei unterschiedliche Schwerpunkte und tragen zum Ziel einer prozessorientierten Controllingorganisation jeweils in unterschiedlicher Art und Weise bei.

Ahlrichs/Knuppertz^[1] beschreiben in ihrem Werk unter anderem den Weg von einer funktional zu einer prozessorientiert ausgestalteten Controllingorganisation. Die damit verbundene Reorganisation wird detailliert in einem Projektleitfaden beschrieben.

Hilfestellung durch das Prozessmodell der IGC

Das Controlling-Prozessmodell der IGC leistet einen wesentlichen Beitrag zu einer international getragenen Controllingkonzeption. Veröffentlicht im Jahr 2011, hat das Controlling-Prozessmodell der IGC das Ziel, die Dokumentation, Analyse und Gestaltung der Controllingorganisation voranzutreiben.^[2] Es teilt die Controllingorganisation mit ihren Aufgaben in zehn Hauptprozesse ein und liefert in einem Beiwerk dazugehörige Prozesskennzahlen.^[3]

Weitere Rahmenkonzepte

Auf internationaler Ebene hat das Process Classification Framework (PCF) eine stärkere Verbreitung erfahren, das durch das American Productivity and Quality Center (APQC) publiziert und in regelmäßigen Abständen aktualisiert wird. Das APQC Framework umfasst über 1000 Prozesse und geht dabei über den Controlling- und Finanzkontext hinaus. Für einige der Prozesse liegen Kennzahlenwerte vor, sodass ein Benchmarking von Teilprozessen ermöglicht wird. Auf funktiona...