Nils Gimpl, Prof. Dr. Ronald Gleich
Die Studienergebnisse haben gezeigt, dass besonders 3 Faktoren maßgeblich für den Erfolg der Strategischen Personalplanung (SPP) sind. Diese werden im Anschluss beschrieben.
6.1 Erfolgsfaktor 1: Top-Management Support
Unternehmen, deren Top-Management die strategische Personalplanung umfänglich unterstützen und deren Wichtigkeit verdeutlichen, sind wesentlich erfolgreicher mit ihrer Planung als Unternehmen ohne diesen Support (Abb. 6). In der durchgeführten Studie waren 40 % der Unternehmen mit starken bis sehr starken, 54 % mit moderaten und 6 % mit schwachen bis sehr schwachen Top-Management Support vertreten. Das bedeutet, dass Top-Manager stark am Erfolg der strategischen Personalplanung interessiert sind und diese pro-aktiv unterstützen. Für Top-Manager:innen liefert die strategische Personalplanung wichtige Aspekte, welche dies in die Unternehmensstrategie einbeziehen oder gar als explizite Zielsetzungen in der Unternehmensstrategie definieren.
Daraus ergibt sich: der "Tone from the Top" in Bezug auf die strategische Personalplanung muss stimmen. Dies ist insbesondere wichtig, um das Problem der fehlenden Unterstützung aus den Unternehmensbereichen anzugehen. Gelingt es dem Top-Management, die Wichtigkeit bereits von Anfang an für alle Unternehmensbereiche darzustellen und klar zu kommunizieren, dann kann dieses Problem effektiv umgangen werden. Aus diesem Grund sollte die generelle Prozessverantwortung der strategischen Personalplanung bestenfalls auf der höchsten Unternehmensebene verankert werden. Dadurch wird nicht nur ihre Wichtigkeit, sondern auch ihr transformierender Charakter für das Unternehmen unterstrichen.
Abb. 6: Zusammenhang Top-Management-Support und Erfolg der strategischen Personalplanung
6.2 Erfolgsfaktor 2: Skill-Management-System
Ein weiterer wesentlicher Treiber für eine erfolgreiche Personalplanung ist die umfassende Nutzung eines ganzheitlichen Skill-Management-Systems (SMS) im Unternehmen. Bei einem Skill-Management-System handelt es sich um eine Datenbank, in die Mitarbeiter ihre vorhandenen Skills eintragen können, ähnlich wie bei den sozialen Geschäftsnetzwerken LinkedIn oder Xing. Anschließend werden die Skills der Mitarbeiter mit den Anforderungen an die Stelle abgeglichen. Somit können Skill-Lücken direkt erkannt und durch passende Entwicklungsmaßnahmen adressiert werden.
In der Stichprobe der Studie hatten bereits 62 % der Unternehmen ein stark ausgeprägtes bis sehr stark ausgeprägtes, 31 % ein moderat ausgeprägtes und 7 % ein schwach ausgeprägtes bzw. kein Skill-Management-System im Einsatz. Unternehmen mit einem ausgeprägten Skill-Management-System zeichnen sich zum einen dadurch aus, dass sowohl Personalverantwortliche als auch Führungskräfte und Mitarbeiter sehr gut mit dem System vertraut sind. Zum anderen zeichnen sich diese Unternehmen, durch den Besitz eines umfassenden Skill-Katalogs aus, indem alle notwendigen Skills des Unternehmens aufgeschlüsselt sind, welcher fortlaufend aktualisiert und kommuniziert wird.
Die Stichprobe zeigt, dass die Verwendung eines Skill-Management-Systems in einem statistisch positiven Zusammenhang mit besseren Planungsergebnissen steht. Vor allem in Bezug auf die Prognose von qualitativen Bedarfslücken (Skill-Lücken), stechen Unternehmen mit einem Skill-Management-System deutlich hervor (Abb. 7).
Abb. 7: Zusammenhang Verwendung Skill-Management-System und Verbesserung der Pla-nungsergebnisse
6.3 Erfolgsfaktor 3: Einbettung der strategischen Personalplanung in bestehende Controlling-Systeme
Zusätzlich zur Unterstützung des Top-Managements und der Nutzung eines Skill-Management-Systems ist eine Einbindung der strategischen Personalplanung in bestehende Controlling-Systeme maßgeblich für deren Erfolg. Die Ergebnisse bestätigen, dass die Einbettung der strategischen Personalplanung (und des Personalcontrollings) in bestehende Controlling-Systeme in den Dimensionen strategisch, organisatorisch, performance-technisch und kulturell in einem statistisch positiven Zusammenhang mit der Effektivität der strategischen Personalplanung stehen (vgl. Abb. 8).
In der strategischen Dimension zeigte sich, dass Unternehmen für eine erfolgreiche strategische Personalplanung unbedingt personelle Aspekte in ihre Unternehmensstrategie aufnehmen und Zielsetzungen für diese definieren müssen, wie z. B. eine niedrige Fluktuationsquote in einem strategisch wichtigen Bereich oder die Rekrutierung von Mitarbeitern mit einem bestimmten Skill-Set, um eine strategisch relevante Skill-Lücke zu schließen. Die Erreichung dieser Ziele ist genau wie die Erreichung anderer Unternehmensziele durch das Controlling transparent zu machen und zu unterstützen.
In Hinsicht auf die organisatorische Dimension ergab sich aus den Studienergebnissen, dass das Controlling dafür sorgen muss, die strategische Personalplanung in einem institutionalisierten Management-System umsetzen. Dies ist wichtig, um alle Akteure im Planungsverlauf mit den nötigen Informationen zu versorgen und die Planung frei von Systembrüchen zu gewährleisten, damit eine hohe Planungsgüte erzielt wird. Desweiteren ist es an dem Controlling klare Verantwortlichkeiten und Abläufe für die strategische Personalpl...