Finanzplanung: Optimierung durch Treibermodelle und Szen ... / 2.2 Grenzen der Bottom-up-Planung

Oft basiert die Planung auf einem umfangreichen, Bottom-up getriebenen Prozess von den Einzelgesellschaften bis zum Konzern. Häufig wird mit der Erstellung des Budgets auf Kostenstellenebene bereits begonnen, bevor das Ambitionsniveau auf Gruppenebene feststeht. In der Folge wird die Planung in vielen Iterationen angepasst, bis ein auf allen Ebenen akzeptierter Plan erstellt worden ist. Dieses Vorgehen ist langwierig und ressourcenintensiv und nicht selten sinkt dadurch auch das Qualitätsniveau der Planung. Außerdem ist bei derart langen Zyklen davon auszugehen, dass sich die anfangs getroffenen Prämissen bis zur endgültigen Verabschiedung des Plans geändert haben – sofern getroffene Annahmen im Nachgang überhaupt noch nachvollziehbar sind. Änderungen, welche sich kurz vor Fertigstellung der Planung ergeben, können deshalb teilweise, aufgrund von zu hoher Komplexität und einem enormen Zeitaufwand, nicht mehr einbezogen werden. Einen effizienteren Prozess bietet die Top-down-Planung mit Middle-up-Validierung (s. Abb. 1).

Abb. 1: Top-down-Planung mit Middle-up-Validierung

Ausgehend von den strategischen Zielen eines Unternehmens werden aus einem zeitlich vorgelagerten Zielfindungsprozess realistische und belastbare Ziele auf Konzernebene bzw. Gruppenebene abgeleitet.^[1] In dieser ersten Phase werden Ziele und Planprämissen für die Mittelfristplanung (über 3-5 Jahre) diskutiert und zentral vorgegeben. Dies beinhaltet bspw. exogene Faktoren wie Markt- oder Währungsentwicklungen. Prämissen können ohne großen Aufwand aktualisiert werden, sollten sich während der Planung neuere Erkenntnisse ergeben. Daraus resultieren Top-down-Vorgaben, welche für die anschließende Planung an die nächsten 1-2 Hierarchieebenen weitergegeben werden.

Unmittelbar danach erfolgt eine Validierung der Planprämissen und Ziele von dieser mittleren Ebene zurück zum Konzern (Middle-up), idealerweise unter Einbeziehung der Effekte strategischer und operativer Maßnahmen. Hierfür werden auf Ebene der Business-Segmente Maßnahmen und Szenarien erarbeitet. Die Vorschläge werden auf Ebene der Business Units und Divisionen aggregiert und diskutiert. Der Vorteil dieser gemeinsamen Zieldefinition erhöht sowohl die Belastbarkeit als auch die Akzeptanz der Ziele.

Entsprechende Business-Pläne errechnen sich basierend auf Treibermodell-Logik, Ist-Daten und Planprämissen. Dieses Vorgehen erlaubt es, im Verlauf des Prozesses über geänderte Prämissen und deren Wirkung zu diskutieren, ohne dass Detailpläne aufwändig angepasst werden müssen.

Die operative Planung für ein Jahr ergibt sich dann aus den vorher erarbeiteten Szenarien. Dadurch ist diese direkt mit den gesetzten strategischen Zielen verbunden. Die vollständige Integration von Strategie und Planung wird durch die Verwendung einheitlicher Treibermodelle und -logiken sichergestellt.

Anschließend werden die Ziele in einem schlanken Prozess für die Implementierung heruntergebrochen und in einem nachgelagerten Budgetierungsprozess "ausgeplant".

[1] Vgl. Fuchs/Janoschek, 2015, S. 7.