Finanzplanung: Optimierung durch Treibermodelle und Szenario-Simulationen

Zusammenfassung

• Der Einsatz von Werttreibermodellen in der Finanzplanung steigert die Transparenz über Ursache-Wirkungs-Beziehungen und ermöglicht die Fokussierung auf relevante Einflussfaktoren in der Unternehmenssteuerung.
• Auf Basis von Ist-Daten können wesentliche Kennzahlen als Ergebnis von Simulationen abgeleitet werden, was zu einer höheren Planungseffizienz führt.
• Prognose- und Planszenarien können durch eine flexible Kombination von Annahmen, Treibern und Auswirkungen von Maßnahmen erstellt werden, was die sofortige Bewertung möglicher Ausgänge zulässt.
• In dem Beitrag werden die Eigenschaften und die Vorgehensweise von treiberbasierter Planung mit Szenario-Simulationen vorgestellt. Am Beispiel der Siemens Digital Factory werden danach die Erfahrungen einer softwaregestützten Umsetzung dieser modernen Planungsform deutlich gemacht.

1 Veränderungen im Unternehmensumfeld stellen die Finanzfunktion vor neue Herausforderungen

Durch den erhöhten Veränderungsdruck in vielen Unternehmen steigen auch die Anforderungen an das Controlling. Der Begriff VUCA fasst die Herausforderungen zusammen, mit denen Unternehmen in einer zunehmend digitalisierten Welt konfrontiert werden:

• Volatilität beschreibt dabei die Dynamik des Wandels – also die beständige Veränderung der Umwelt mit steigender Geschwindigkeit. Plötzliche Änderungen am Absatzmarkt zwingen Unternehmen ihre Geschäftsmodelle anzupassen, um auch zukünftig Erfolge verzeichnen zu können. Dadurch steigen die Anforderungen an eine bessere und agilere Entscheidungsunterstützung für das Management.
• Unsicherheit bedeutet, dass zum einen Vorhersehbarkeit und zum anderen Berechenbarkeit von Ereignissen abnehmen, weshalb vergangene Geschehnisse nur noch schwer auf die Zukunft projiziert werden können. Unter diesen Umständen gewinnt nicht nur die Sammlung, Analyse und Beurteilung von finanziellen, sondern auch von nicht-finanziellen Informationen und Kennzahlen an Bedeutung.^[1]
• Die Komplexität unserer Welt nimmt zu und die Dynamik unserer Systeme multipliziert sich. Zusammenhänge werden daraufhin unübersichtlicher. Gerade in großen global agierenden Konzernen gestaltet sich die Entscheidungsfindung häufig als schwieriger Prozess, der oft ineffektiv ist und gleichzeitig zu viele Ressourcen bindet. Deshalb ist es essenziell, vorhandene Informationen über weitgreifende Strukturen hinweg transparent aufzuarbeiten, sodass Ursache-Wirkungs-Beziehungen durchgängig sichtbar werden.
• Auch durch die Ambiguität von Informationen und Beobachtungen können Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge oft nicht exakt abgebildet werden. Daraufhin nehmen Missdeutungen und Fehlinterpretationen zu. Deshalb ist es wichtig, eindeutige Beziehungen zwischen verschiedenen Finanzkennzahlen zu definieren.

Für den langfristigen Unternehmenserfolg ist es essenziell, dass sich die Finanzfunktion an diese neue Realität anpasst. Bisher etablierte Prozesse sind häufig nicht mehr mit den neuen Anforderungen vereinbar, was traditionelle Planungsansätze vor neue Herausforderungen stellt.

[1] Vgl. Rautenstrauch, 2014.

2 Grenzen traditioneller Planungsansätze

Planungsprozesse sind in den meisten Unternehmen häufig sehr kosten- und ressourcenintensiv und weisen eine mangelnde Ergebnisqualität auf. Dies liegt oft an der fehlenden Konzentration auf das Wesentliche, an mangelnder Integration von Datenquellen in das Planungssystem und dem Einsatz wenig geeigneter Softwarelösungen.^[1] Um Effizienz und Wirksamkeit der Planung zu erhöhen, verändern Unternehmen ihre Planungsprozesse hingehend zu einer Integration neuer "Best Practices" sowohl fachlicher als auch technischer Natur. Hierdurch lässt sich immer häufiger eine Abkehr von traditionellen Planungsansätzen hin zu modernen Formen der Planung beobachten.^[2]

[1] Vgl. Fuchs/Janoschek, 2015, S. 4.

[2] Vgl. Fuchs/Janoschek, 2015, S. 7.

2.1 Herausforderungen bei der Planung

Viele Unternehmen sehen sich bei der Finanzplanung mit den folgenden Herausforderungen konfrontiert:

• Unzureichende Effizienz: Der Planungsprozess ist gekennzeichnet durch hohen Aufwand und eine lange Laufzeit. Zu viele Iterationen binden Kapazitäten.
• Mangelnde Effektivität: Die Qualität der Ergebnisse sind unzureichend, Puffer und Auflagen werden oft pauschal eingeplant, ohne zu erklären, wodurch diese realisiert werden sollten. Budgets weisen einen hohen Detailgrad auf, enthalten jedoch viele Scheingenauigkeiten.
• Es herrscht Unklarheit über die Effekte von Annahmen und Maßnahmen auf die wesentlichen Kennzahlen des Steuerungsmodells. Der Zusammenhang zwischen Planprämissen und Planzahlen ist intransparent und nur sehr aufwendig zu kontrollieren, insbesondere auf den höheren Ebenen der Organisation.
• Systeme und Prozesse sind zu statisch und erlauben es nicht, auf veränderte Umstände flexibel zu reagieren oder den Plan aufgrund veränderter Prämissen anzupassen.

2.2 Grenzen der Bottom-up-Planung

Oft basiert die Planung auf einem umfangreichen, Bottom-up getriebenen Prozess von den Einzelgesellschaften bis zum Konzern. Häufig wird mit der Erstellung des Budgets auf Kostenstellenebene bereits begonnen, bevor das Ambitionsniveau auf Gruppenebene feststeht. In der Folge wird die Planung in vielen Iterationen angepasst, bis ein auf allen ...