Wolfgang Zellerhoff, Pascal Kornführer
Auf dem Weg in die Unabhängigkeit wurden sowohl der Steuerungsansatz, steuerungsrelevante Inhalte und Instrumente als auch die Controllingorganisation an die neuen Anforderungen von Covestro angepasst.
2.1 Definition eines neuen Covestro-Steuerungsansatzes
Unmittelbar nach der Ankündigung der zukünftigen Eigenständigkeit Covestros erfolgte zwischen dem Controlling und der Unternehmensleitung eine Abstimmung, um ein gemeinsames Grundverständnis über die zukünftige Steuerungsphilosophie von Covestro zu erzielen. Das Ergebnis ist eine top-down-orientierte Steuerung mit einer eng verzahnten Strategie- und Finanzplanung, die sich in einem stringenten Zielsetzungsansatz, einer klaren Priorisierung auf finanzielle Top-KPIs sowie einer gestärkten Maßnahmenorientierung niederschlägt. Diese Steuerungsphilosophie wird konsequent durch den entwickelten Steuerungskreislauf (s. Abb. 1) gelebt.
Abb. 1: Steuerungskreislauf von Covestro
Finanzplanung als Einmalaktion
Die Finanzplanungsaktivitäten konzentrieren sich dabei auf ein jährliches Ereignis, die so genannte Financial Planning Conference (FPC). Sie findet im vierten Quartal statt und wird durch das Controlling vorbereitet und durchgeführt. Auf der Konferenz überprüft und genehmigt der Vorstand das Budget von Covestro, der Business Units und der Corporate Functions. Als Eingangsparameter in die FPC fließen top-down-ermittelte Zielwerte ein, die durch das Controlling unter Berücksichtigung der langfristigen Unternehmensziele, Kapitalmarktanforderungen und Geschäftsbedingungen entwickelt werden. Strategische Ziele werden im Strategic Alignment and Resource Allocation Meeting als Basis für die spätere Finanzplanung quantifiziert. In diesem Meeting werden die Implementierungspläne entsprechend der mittelfristigen Geschäftsziele angepasst, der Investitionsplan für die nächsten Jahre genehmigt und die bereits erwähnten Zielwerte für die FPC verabschiedet.
Umsetzung der Strategie wird aktiv gesteuert
Vorab findet ein Strategy Implementation Review statt, um den Status der Strategieumsetzung in allen Bereichen der Organisation zu überprüfen und bei Bedarf gegenzusteuern. Darüber hinaus werden identifizierte Ressourcenanforderungen seitens der operativen Geschäftseinheiten adressiert und konsolidiert. Beide Prozesse werden in enger Zusammenarbeit von Konzernstrategie und Controlling gestaltet. Die strategische Ausrichtung wird im ersten Quartal im Rahmen der Corporate Portfolio Review Conference diskutiert. Auf der Konferenz überprüft der Covestro Vorstand die Performance des Portfolios, diskutiert Entwicklungsoptionen und -bedarfe und leitet Implikationen für den zukünftigen, langfristigen Kapitalbedarf ab. Die Konferenzergebnisse führen zur Entscheidung, ob und für welche Business Units ein vertiefender BU Strategy Dialogue notwendig wird.
2.2 Anpassen der Steuerungsinhalte und Instrumente
Ein weiteres wesentliches Projektergebnis stellt die Definition der Top-KPIs zur Steuerung von Covestro dar. Diese sollten im Einklang mit der Covestro Strategie stehen und daher insbesondere die Dimensionen Wachstum, Profitabilität und Cashflow adressieren (s. Abb. 2).
Abb. 2: Top-KPIs zur Steuerung von Covestro
Wachstum, Profitabilität und Liquidität als Top-KPI
Zur Beurteilung des Wachstums ist mit dem Mengenwachstum im Kerngeschäft bewusst ein KPI gewählt worden, der ausschließlich die Volumenentwicklung der verkauften Produkte berücksichtigt und somit weder durch Verkaufspreise noch Veränderungen in den Währungen beeinflusst ist. Die Profitabilität wird über den (um Sondereffekte bereinigten) Return on Capital Employed (ROCE) gemessen, während der Free Operating Cash Flow (FOCF) Auskunft über den frei verfügbaren Cashflow gibt, der ein wichtiger Indikator der Dividendenfähigkeit und/oder Rückführung der Fremdfinanzierung ist. Durch den Dreiklang der Kennzahlen wird eine nachhaltige, ausgewogene Steuerung von Covestro, mit dem Ziel profitabel zu wachsen, gewährleistet. Das ebenfalls im Projekt entwickelte Incentivierungssystem orientiert sich daher konsequent an den definierten Top-KPIs. Durch die Incentivierung auf Basis des Erfolgs in Bezug auf Wachstum, Rentabilität und Cash-Generierung wird sichergestellt, dass die gesamte Organisation bestrebt ist, die wesentlichen Unternehmensziele zu erreichen. Im Rahmen des Projekts wurden die Top-KPIs für die Steuerung der Business Units und Corporate Functions weiter detailliert und operationalisiert.
Wertbeitrag ersetzt CVA
Ein weiteres wichtiges Controllinginstrument, welches angepasst wurde, ist das Wertmanagement-Konzept. Die zuvor bestehende und als eher kompliziert wahrgenommene cash-orientierte Cash-Value-Added-Logik wurde durch einen pragmatischen, wertorientierten Ansatz ersetzt. Dieser ist sowohl für Management und Mitarbeiter wesentlich einfacher nachvollziehbar, vergleichbar mit den Wertmanagementsystemen der Industrie und durch eine vergleichsweise einfache Berechnungslogik charakterisiert. Die Entwicklung eines neuen Risiko Management-Konzepts war ein weiterer Bestandteil des Controlling Excellence-Projekts. Dieses wurde so konzipiert, dass es,...