Gestaltung und Weiterentwicklung von Controllingorganisa ... / 5.3 Ist-Analyse

Ausgehend vom Zieldesign der Controllingorganisation wird im nächsten Schritt untersucht, welche konkreten Anpassungs- und Optimierungsmaßnahmen abgeleitet werden können. Dazu dient eine Analyse der Ist-Prozesse, -Aktivitäten und -Kapazitäten des unternehmensweiten Controllings. Auf der Grundlage eines Standard-Prozessmodells werden die einzelnen Aktivitäten der Controllingbereiche mit den dafür eingesetzten Mitarbeiterkapazitäten bzw. Full Time Equivalents (FTE) aufgenommen und den inhaltlichen Schwerpunkten der Zielorganisation zugeordnet. Um eine breite Akzeptanz des Transformationsprojekts sicherzustellen, ist zu empfehlen, den Aktivitätensplit in gemeinsamen Workshops mit den jeweiligen Controllingführungskräften in den Geschäftsbereichen, Funktionen und Regionen zu entwickeln. Dabei erfolgt die Aktivitätenzuordnung nach klar definierten und abgestimmten Kriterien. So ist für die Zuordnung von Controllingaktivitäten zu einem Shared Service Center relevant, ob die Aktivitäten für mehrere Einheiten erbracht werden, sie isolierbar und standardisierbar sind oder geschäftsspezifische oder regulatorische Gründe gegen eine Bündelung sprechen. Abb. 4 stellt einen beispielhaften Aktivitäten-Split für die Kostenrechnung dar.

Abb. 4: Aktivitätensplit in der Kostenrechnung

Durch die Prozessanalyse wird transparent, inwieweit im Controlling Tätigkeiten durchgeführt werden, die nicht zum definierten Aufgabenspektrum des Controllings gehören, sondern besser in anderen Unternehmensfunktionen angesiedelt sein sollten. So kann es sein, dass Controller in den Regionen noch Aufgaben bei der Bewertung und Buchung von Rückstellungen, im Credit Management oder bei der Ermittlung und Dokumentation von Verrechnungspreisen übernehmen. Auch können Erkenntnisse darüber gewonnen werden, welche Controllingfelder noch nicht ausreichend besetzt sind und gegebenenfalls eine neue Priorisierung von Controllingkapazitäten erfordern. So kann der Aufbau eines eigenen Service-Controllings sinnvoll sein, um der wachsenden Bedeutung von zentralen Serviceeinheiten im Unternehmen (IT, Procurement, Accounting etc.) und deren besonderen Steuerungsanforderungen im Controlling gerecht zu werden.

Ein konsequenter Aktivitätentransfer auf der Basis eines vereinbarten, transparenten Aktivitätensplits sorgt für die nötige Klarheit der Aufgabenzuordnung, sodass die Aufgaben richtig beheimatet sind und demnach optimal gestaltet werden können. Die Herstellung einer hohen Prozesstransparenz und die Erarbeitung des Aktivitätensplits durch die Controllingverantwortlichen tragen dazu bei, Best-Practice-Ansätze zu identifizieren und zur Optimierung der Controllingorganisation zu nutzen. Das kann aus einem internen Benchmarking heraus resultieren, indem die verschiedenen Controllingbereiche des Unternehmens voneinander lernen. Auch ist die Durchführung eines externen Benchmarkings auf der Basis der gewonnenen Daten möglich, um Leistungslücken im Vergleich zu Controllingorganisationen anderer Unternehmen zu identifizieren und daraus mögliche Optimierungsmaßnahmen abzuleiten.