Prof. Dr. Ronald Gleich, Prof. Dr. Heimo Losbichler
Ausgangssituation
Zwei wesentliche Treiber beschreiben im folgenden Praxisbeispiel die Herausforderungen der Abteilung F&E FIN Ende 2017: zum einen eine wirtschaftlich bedingte Krise aus Marktveränderungen; zum anderen die digitale Transformation des Finanzbereichs bei Siemens. Beide, von außen kommende "Zwänge" zur Veränderung, wurden von der Abteilung weitestgehend als Bedrohung erlebt und abgelehnt.
Das Praxisbeispiel soll verdeutlichen wie die Neuausrichtung der Finanzfunktion, auch unter schwierigen Grundvoraussetzungen, erfolgreich gestaltet werden kann. Dazu werden im Folgenden wesentliche Elemente der positiven Krisenbegegnung im Unternehmenskontext beispielhaft ausgeführt.
Abb. 21: Treiber der Neuausrichtung aus Sicht der Mitarbeiter der betroffenen Abteilung
Klare Vision und Verständnis der eigenen Rolle
Eine Neuausrichtung braucht immer einen klaren Zielpunkt, dem man entgegenstreben kann. Um diesen für die betroffene Abteilung zu entwickeln wurde mit Unterstützung eines neutralen Moderators Aufgaben und das eigene Selbstverständnis als Controller in Einzelinterviews abgefragt. Die Resultate wurden dann in kleineren Fokusgruppen diskutiert und verdichtet. Ergebnis war ein generisches Modell, das die verschiedenen gelebten Rollen, und damit auch das gemeinsame Selbstverständnis des Unternehmens, zusammenfasste. Daraus entstand das gemeinsame Leitbild für die eigene Organisation (s. Abb. 22).
Abb. 22: Rollen, Leitbild und Vision
Nach der Identifikation der gemeinsamen Rollen im Leitbild wurde im Team und mit internen Kunden erfasst, wie viel Zeit jeder Mitarbeiter im Durchschnitt pro Rolle verwendet und welche Rolle den höchsten Nutzen und Mehrwert generiert. Anhand der Diskrepanz dieser Werte wurde die Vision entwickelt. Diese beschreibt eine Organisation, die alle vier Rollen des Leitbildes erfüllt, jedoch konsequent die investierte Zeit in der Operator-Rolle reduziert, um diese in Rollen mit höherem Geschäftswertbeitrag zu investieren. Dies war eine klare Selbstverpflichtung zur Neuausrichtung der eigenen Aktivitäten zur Optimierung der Wertschöpfung aus Kundensicht.
Umgang mit der Veränderung – den Wandel als Chance nutzen
Durch die Erstellung des Leitbildes und der gemeinsamen Vision konnten viele der negativen Befürchtungen der Betroffenen sukzessive abgebaut und im positiven Sinne auch als Chancen und Gelegenheiten erkannt werden.
Dies gelang, weil die Herausforderungen weder das eigene Leitbild noch die eigene Vision konterkarierten, sondern diese sogar noch in der Zielsetzung bestätigen und Umsetzungsgeschwindigkeit und Erfolgszwang verstärken. So entstand Klarheit darüber, dass man alle zukünftigen Aktivitäten dem Leitbild und der Vision unterordnen muss, um überhaupt eine Zukunft zu haben.
Hervorzuheben ist das Zusammentreffen zweier Veränderungszwänge (Markt & Finanzfunktion) zur selben Zeit, insbesondere in Bezug auf die Mitarbeiterwahrnehmung. Zwei gleichzeitige Transformationen haben das Potenzial, sich gegenseitig in der Wahrnehmung zu verstärken, im positiven wie auch im negativen Sinne. Auf der Negativseite kann dies zu einer motivatorischen Abwärtsspirale führen, der man nur schwer entkommen kann. Betrachtet man aber die Chancen aus beiden Transformationen summarisch, so ergeben sich Potenziale die Herausforderungen der einen Veränderung mit den Chancen und Möglichkeiten der anderen begegnen.
Abb. 23: Beschriebene Risiken und Chancen aus Mitarbeiterperspektive
Strategie zur Erreichung der Vision
Das Ergebnis der gemeinsamen Betrachtung der Chancen und Risiken aus beiden Veränderungstreibern, im Kontext des Leitbildes und der gemeinsamen Vision, lässt sich für das Team wie folgt zusammenfassen:
- Die digitale Finanzorganisation bietet Lösungen für Fragestellungen und Herausforderungen aus den Marktveränderungen.
- Der Wandel aus dem Markt unterstützt die Neuaufsetzung der Finanzfunktion, angepasst auf die Erfordernisse der Digitalisierung.
- Gestaltet man beide Veränderungen gleichzeitig, lassen sich die positiven Effekte der Veränderung erhöhen.
Aus diesen Erkenntnissen entwickelt das Team Einzelmaßnahmen zur Umsetzung der Vision. Abb. 24 zeigt eine Auswahl der Themen, die in den folgenden zwei Jahren sukzessiv umgesetzt worden sind.
| Reduktion der investierten Zeit in den Financial Operations |
Stärkung Transparency Agent und Consulting |
1) Organisatorische Neuausrichtung
- Auflösen vorhandener Hierarchien und Neuausrichtung als Service Dienstleiter
- Beschreibung und Standardisierung des Service-Angebots (Kataloge)
- Volle Standardisierung der operativen Prozesse und Methoden
- Gründung eines eigenen Shared Service Centers
- Wertstromerfassung (horizontal je Wertstrom und vertikal über verschiedene Prozesse)
- Zusammenfassen und Bündelung von Aufgaben aus der Wertstromanalyse in zentralen Einheiten zur Generierung von Größen- und Verbundeffekten
- Aufbau eigener Knowledge-Management-Systems als Netzwerk (Dokumentation, Training, Austausch) zur Prozess- und Qualitätssicherung
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1) Organisatorische Neuausrichtung |