Implementierung von Objectives and Key Results in der Un ... / 2.3 Ergebnisse der zweiten Studie

Die zweite Studie hat sich ebenfalls mit der konkreten Implementierung der OKR in den befragten Unternehmen befasst. Hier konnten große Differenzen zwischen den befragten Unternehmen festgestellt werden.

Zunächst wurden die befragten Unternehmen zur Dauer ihres OKR-Zyklus befragt. Ein Unternehmen hat Weeklys und einen zweimonatigen OKR-Zyklus, die Mehrzahl hat den Zyklus an die Quartale angepasst, es gibt aber auch ein Unternehmen, in dem sich das Management täglich trifft, wenn auch nur sehr kurz. Wie bereits oben beschrieben, ist das sehr wahrscheinlich darin begründet, dass es im Bereich der OKR keine einheitliche Theorie gibt und auch eine Notwendigkeit besteht, die Zyklusdauer an die Kundenprozesse und die internen Prozesse anzupassen.

Die OKR werden in den befragten Unternehmen von unterschiedlichen Instanzen formuliert. In einigen Unternehmen gibt es einen klaren Top-Down-Prozess, in dem die OKR von den Vorgesetzten vorgegeben werden, in anderen Unternehmen formulieren die Teams ihre OKR selbst. Einen klaren Prozess, wie im Kapitel Grundelemente von Objectives and Key Results beschrieben, gibt es nicht. Es gab bei den befragten Unternehmen kein Unternehmen, in dem die Vision in Moals umgesetzt wird und diese wieder zusammen mit einem OKR-Backlog in ein OKR Planning eingehen. Grundsätzlich scheint aber gerade in größeren Unternehmen eine Top-Down-Vorgehensweise zu dominieren. Nur ein Unternehmen aus der Softwareentwicklungsbranche beschreibt eine klare hierarchische Strukturierung mit Teams, Einheiten, Clustern und Gesamtunternehmens-OKR und verweist auch auf klare Rollen wie den Scrum entlehnten Product Ownern und OKR-Mastern.

Das in der Literatur empfohlene, hohe Anspruchsniveau der Key Results, das eine Erreichbarkeit von 70 % als Zielwert vorsieht, wurde von den meisten Unternehmen so übernommen, nur ein Unternehmen geht hier von einer 100 % Erreichbarkeit aus.

Die Unternehmen wurden nach den Voraussetzungen und Hindernissen bei der Einführung von OKR befragt. Die Ergebnisse sind in Tab. 2 dargestellt. Hier wird deutlich, dass die befragten Unternehmen hauptsächlich kulturelle Fragestellungen als Voraussetzung ansehen: die offene Kommunikationskultur, das Empowerment der Mitarbeiter, die Bereitschaft zum Wandel, was maßgeblich vom Top Management gesteuert und unterstützt werden muss. So ist auch das wichtigste Hindernis eine starre Unternehmenskultur.

Voraussetzungen	Hindernisse
Die Unterstützung durch das Top Management, eine offene Kommunikationskultur innerhalb des Unternehmens, ein grundlegendes Vertrauen in die Zuverlässigkeit und Eigenverantwortlichkeit der Mitarbeiter und die Bereitschaft zu einem grundlegenden Kulturwandel.	Ein mangelndes Verständnis bzw. eine mangelnde Akzeptanz gegenüber agilen Methoden. Rechtliche und organisatorische Hürden, wie etwa gefestigte und repetitive Arbeitsabläufe und starre Hierarchien, eine starre Unternehmenskultur.

Tab. 2: Voraussetzungen und Hindernisse bei einer Einführung von OKR

Das Controlling wird zukünftig aus Sicht der befragten Unternehmen durch die dezentrale Selbststeuerung der Teams, Abteilungen und Unternehmensbereiche im Planungs- und Kontrollprozess weniger gebraucht. Die prozessuale und systemseitige Administration von OKR-Prozessen z. B. in Softwareprodukten wie Mooncamp kann vom Controlling, aber auch von anderen Abteilungen wie Human Ressources oder speziellen OKR-Abteilungen erfolgen.^[1] Letztlich gab es bei den Gesprächspartnern keine einheitliche Meinung zur zukünftigen Rolle des Controllers. Diese wird davon abhängen, wie stark die Controllingfunktion den Kulturwandel mitgeht und sich als Treiber der Transformation eines agilen Controllings einbringt.

Die Gesprächspartner sahen in Summe deutlich mehr Vorteile als Nachteile von OKR und agilen Methoden. Einige Experten konnten keine Nachteile in der Anwendung agiler Methoden beobachten, die meisten waren der Meinung, dass die Vorteile der Nutzung die Nachteile deutlich überwiegen. Jeder der Gesprächspartner konnte positive Aspekte der Nutzung agiler Methoden identifizieren und keiner der Befragten konnte ausschließlich Nachteile durch die Nutzung agiler Methoden identifizieren. Besonders positiv bewerteten die Experten die durch das agile Arbeiten verbesserte Mitarbeitereinbindung sowie die Transparenz und Flexibilität.

[1] Vgl. Mooncamp, 2022.